https://www.facebook.com/455226094555316/

Центр Ефективної Комунікації / Centre of Effective Communication

Home
Ukraine
Lviv
Центр Ефективної Комунікації / Centre of Effective Communication

Call Directions Contact the organization

Трансформуємо громади та спільноти Cприяємо побудові цифрового, рівного, доступного та партисипативного суспільства

01/10/2026

1 жовтня, у День захисників і захисниць України, ми дякуємо всім, хто боронить нашу незалежність, свободу та життя людей.

За можливістю працювати, навчатися, розвиватися й планувати майбутнє стоять ваша щоденна служба, складні рішення та величезні зусилля. Ми пам’ятаємо, якою ціною дається цей захист.

Вдячність потребує щоденних дій: підтримувати Сили оборони, бути уважними до потреб військових та їхніх родин, чути ветеранів і ветеранок, поважати їхній досвід.

Вшановуємо пам’ять тих, хто загинув за Україну. Чекаємо на повернення полонених і зниклих безвісти. Бажаємо всім, хто служить, сил, надійних людей поруч і повернення додому.

З Днем захисників і захисниць України🇺🇦

30/09/2026

Хто утримуватиме те, що ми сьогодні відбудовуємо?

У дискусії про відновлення багато уваги закономірно зосереджено на тому, що потрібно побудувати, реконструювати або модернізувати. Значно рідше ми говоримо про те, що відбуватиметься з цими об’єктами через п’ять, десять чи двадцять років після завершення будівництва.

Для громади введення нового об’єкта в експлуатацію означає появу довгострокових фінансових та управлінських зобов’язань. Школу потрібно опалювати, ремонтувати й забезпечувати персоналом, ветеранський простір потребує фахівців і стабільного фінансування послуг, водогін – технічного обслуговування та оновлення обладнання, громадський транспорт – водіїв, енергії, ремонту й періодичної заміни рухомого складу.

Саме тому вартість об’єкта не закінчується його кошторисом.
Під час ухвалення інвестиційного рішення важливо оцінювати повну вартість життєвого циклу активу: будівництво або реконструкцію, експлуатацію, персонал, енергію, регулярне технічне обслуговування, ремонти, модернізацію та майбутню заміну обладнання чи самого активу.

Для України це питання має особливе значення через масштаб майбутнього відновлення. За спільною оцінкою Уряду України, Світового банку, Європейської Комісії та ООН – RDNA5 – потреби у відновленні й реконструкції станом на 31 грудня 2025 року оцінено майже у 588 млрд доларів США протягом наступного десятиліття, а прямі збитки сягнули 195,1 млрд доларів США. Такий масштаб означає, що інвестиційні рішення, які ухвалюються сьогодні, визначатимуть бюджетні зобов’язання держави й громад на десятиліття вперед.

У Infrastructure Policy Review of Ukraine, оприлюдненому OECD у червні 2026 року, окрему увагу приділено управлінню інфраструктурними активами. OECD вказує на потребу покращувати дані про технічний стан активів, пов’язувати потреби в обслуговуванні з бюджетним плануванням і посилювати спроможність органів влади та комунальних підприємств управляти інфраструктурою протягом усього строку її використання.

За відсутності такого підходу громада може бачити в бюджеті вартість будівництва, проте значно гірше розуміти сукупні видатки, які виникатимуть після відкриття об’єкта. Наприклад, грант або державне фінансування можуть покрити більшу частину реконструкції будівлі. Після введення її в експлуатацію оплата комунальних послуг, заробітні плати персоналу, технічне обслуговування, ремонти та оновлення обладнання стають регулярними видатками. Тому доступність зовнішнього фінансування для будівництва ще не відповідає на питання, чи зможе громада стабільно забезпечувати роботу об’єкта в майбутньому.

Ця логіка поступово інтегрується і в українську систему управління публічними інвестиціями. Новий порядок використання коштів Державного фонду регіонального розвитку, затверджений у липні 2026 року, пов’язує фінансування із середньостроковими планами пріоритетних публічних інвестицій. Під час оцінювання враховується вплив запланованих інвестицій на місцеві фінанси, зокрема майбутні видатки на утримання створених об’єктів. У межах відбору громади мають обґрунтовувати відповідність інвестицій стратегічним пріоритетам і власним фінансовим можливостям.

OECD рекомендує розвивати цей підхід через системне управління активами: регулярну інвентаризацію, дані про технічний стан, прогнозування ремонтів, середньострокове планування обслуговування та оцінювання вартості життєвого циклу. Така система дозволяє завчасно бачити майбутні потреби у фінансуванні й зменшувати залежність від аварійних ремонтів.

Для громад до фінансового виміру додається ще одна складна змінна – кількість людей, для яких створюється інфраструктура.
Війна суттєво змінила розселення населення та попит на публічні послуги. Частина громад прийняла значну кількість внутрішньо переміщених людей, інші втратили частину населення, а масштаби майбутнього повернення українців із-за кордону залишаються невизначеними.

Саме тому UNFPA підтримує розроблення інструментів демографічного прогнозування на рівні громад, які допомагають оцінювати майбутній попит на освіту, охорону здоров’я та соціальні послуги. Для оцінювання чисельності й розміщення населення використовують поєднання різних джерел, серед яких адміністративні дані, спеціальні дослідження та агреговані дані мобільних операторів.

Для інвестиційного планування це має пряме практичне значення.
Школа, розрахована на 600 учнів, зберігатиме значну частину постійних витрат незалежно від того, навчатимуться в ній 550 дітей чи 180. Аналогічна логіка діє для соціальних центрів, спортивної інфраструктури, амбулаторій, транспортних маршрутів та інших об’єктів, де скорочення кількості користувачів не призводить до пропорційного скорочення витрат.

Тому демографічний прогноз безпосередньо впливає на фінансову стійкість інфраструктурного рішення.
В умовах високої невизначеності точний прогноз на десять років уперед часто неможливий, тому практичнішим інструментом стає сценарне планування. Громада може оцінити, як зміниться попит на послугу та навантаження на бюджет за кількох сценаріїв – зростання населення, його стабілізації або подальшого скорочення.
Результати такого аналізу можуть вплинути на саме рішення: змінити масштаб об’єкта, передбачити поетапну реконструкцію, створити багатофункціональний простір, модернізувати вже наявний актив або організувати спільне надання послуги кількома громадами.

Перед початком великого інфраструктурного проєкту варто мати відповіді на кілька базових питань:
- якою буде повна вартість життєвого циклу об’єкта;
- які щорічні видатки виникнуть після введення його в експлуатацію;
- скільки людей реально користуватимуться послугою сьогодні та за п’ять–десять років;
- чи матиме громада достатньо фахівців для забезпечення роботи;
- які ремонти, модернізація та заміна обладнання знадобляться протягом строку експлуатації;
- чи існують інші способи забезпечити цю саму послугу з меншими довгостроковими витратами;
- як зміниться фінансова стійкість проєкту за різних демографічних і бюджетних сценаріїв.

Для України, де відновлення триватиме роками й потребуватиме сотень мільярдів доларів, питання утримання інфраструктури не можна залишати на період після завершення будівництва. Воно має бути частиною рішення ще до того, як громада бере на себе новий актив.

Кожен новий або реконструйований об’єкт потребуватиме бюджету, людей, даних і системи управління протягом багатьох років. Саме від цього залежатиме, чи зможе він стабільно виконувати свою функцію після завершення проєктного фінансування.

Тому питання «де знайти гроші, щоб побудувати?» має завжди супроводжуватися іншим: «чи матиме громада людей, дані й ресурси, щоб цей об’єкт працював через десять років?»

25/09/2026

Чому громадам важливо вміти казати «ні» проєктам

Запустити новий проєкт часто простіше, ніж відмовитися від того, у який уже вкладено час, гроші, роботу команди та репутацію. Особливо складним таке рішення стає тоді, коли проєкт справді відповідає певній потребі громади і свого часу мав достатньо аргументів для реалізації.

У громади одночасно можуть існувати десятки обґрунтованих потреб: укриття, водопостачання, школи, дороги, соціальні послуги, ветеранські простори, енергетична стійкість, громадський транспорт. Кожна потребує ресурсів, тоді як бюджет, можливості співфінансування, час команди й управлінська спроможність є обмеженими.

За таких умов громаді доводиться визначати черговість фінансування та реалізації. Частина проєктів отримує ресурс у поточному періоді, інші переносяться, змінюють масштаб або спосіб реалізації, окремі можуть втратити пріоритетність. Саме через такі рішення стратегічні пріоритети переходять із документів у практику управління ресурсами.

Цей процес має ще один вимір – людський.

За кожним проєктом стоять конкретні люди. Хтось сформулював ідею, місяцями готував документацію, проводив консультації, шукав фінансування, переконував депутатів, партнерів чи мешканців. Іноді реалізацію вже публічно пообіцяли. З часом із проєктом виявляються пов’язаними бюджетні кошти, робота команди, професійна репутація та відповідальність за попередні рішення, тому неупереджено оцінити доцільність його продовження стає складніше.

Один із поведінкових механізмів, що може пояснювати таку схильність, – ефект безповоротних витрат (sunk cost effect). Він виникає, коли вже вкладені ресурси впливають на рішення щодо наступних вкладень, хоча повернути попередні витрати вже неможливо.

Цей механізм досліджували безпосередньо серед представників місцевого самоврядування. У дослідженні, опублікованому у 2018 році, 285 французьким місцевим обраним представникам запропонували чотири змодельовані сценарії щодо інфраструктурного проєкту. Дослідники змінювали рівень його готовності та обсяг уже понесених витрат і перевіряли, як це впливає на бажання продовжувати реалізацію та оцінку самого інвестування. Результати показали вплив обох факторів: зі зростанням готовності проєкту та вже понесених витрат посилювалася схильність учасників продовжувати його реалізацію.
Звісно, рішення завершити розпочатий проєкт саме по собі не свідчить про нераціональність. Дослідження показує інший ризик: уже пройдений шлях може впливати на оцінку наступного рішення навіть тоді, коли обставини змінилися.

Для публічного управління це принципово важливо. Готова проєктно-кошторисна документація, виконані роботи, дозволи, договори чи підготовлена земельна ділянка мають враховуватися, оскільки вони впливають на вартість, готовність і ризики наступного етапу. Водночас сам факт попередніх витрат не може бути достатнім обґрунтуванням подальшого фінансування.

Тому одне з ключових питань для громади варто формулювати так:
чи виправдано вкладати в цей проєкт наступну гривню з огляду на все, що ми знаємо сьогодні?

Між моментом ухвалення первинного рішення та наступним етапом реалізації можуть суттєво змінитися умови. Вартість робіт зростає, демографічна ситуація змінює кількість потенційних користувачів, виникають нові безпекові ризики, скорочуються доходи місцевого бюджету, з’являється критичніша потреба або можливість залучити зовнішнє фінансування для іншого рішення. Регулярний перегляд дозволяє врахувати ці зміни до того, як вони перетворяться на додаткові витрати.

Для України така логіка сьогодні має вже цілком практичне значення, оскільки реформа управління публічними інвестиціями змінює сам підхід до формування проєктних портфелів.

У липні 2026 року Кабінет Міністрів затвердив новий порядок використання коштів Державного фонду регіонального розвитку та оцінювання середньострокових планів пріоритетних публічних інвестицій регіонів і територіальних громад. Нова модель пов’язує доступ до ресурсу ДФРР зі стратегічним та середньостроковим інвестиційним плануванням, готовністю проєктів і здатністю обґрунтувати їхню пріоритетність. На 2026 рік для ДФРР передбачено 2 млрд грн. Відбір передбачає обмежений пріоритезований перелік проєктів, їхню відповідність державним, регіональним і місцевим стратегіям, а також оцінювання фінансових та соціально-економічних параметрів. Для відбору ДФРР-2026 офіційні роз’яснення передбачали не більше п’яти проєктів для одного середньострокового плану, реалізація яких планується у 2026 році.

Ця вимога добре показує практичний сенс пріоритезації: навіть за наявності значно більшого переліку важливих ініціатив громаді потрібно визначити обмежену кількість тих, які отримають ресурс першочергово.

Той самий напрям фіксує OECD у Infrastructure Policy Review of Ukraine, оприлюдненому 23 червня 2026 року. OECD зазначає, що Україна переходить від моделі накопичення великої кількості проєктів до більш формалізованої системи стратегічного планування, фінансового відбору, перевірки готовності та управління портфелем. Пріоритети публічних інвестицій на 2026 рік охоплюють 195 проєктів і програм із Єдиного проєктного портфеля, а їх загальна кількість скоротилася на 44% порівняно з 2025 роком. OECD розглядає це як рух до менш фрагментованого й більш вибіркового портфеля.

Ці зміни поступово підвищують вимоги до самого рішення про фінансування. Проєкт має оцінюватися в контексті інших потреб громади, доступного фінансового ресурсу, готовності до реалізації, майбутніх витрат та здатності створений об’єкт утримувати протягом наступних років.

Перед запуском великого проєкту або під час перегляду вже розпочатого варто оцінити проблему, яку він має розв’язати; дані, що підтверджують її актуальність; кількість потенційних користувачів; альтернативні способи вирішення; повну вартість життєвого циклу — реалізацію, експлуатацію, персонал, енергію, ремонти та оновлення; доступні фінансові й управлінські ресурси; вплив цього рішення на фінансування інших потреб; а також наслідки можливого відтермінування для безпеки людей, доступності послуг і стійкості громади.

Результат такого аналізу може передбачати негайну реалізацію, зміну масштабу, пошук іншого способу вирішення проблеми, перенесення на наступний період або припинення проєкту. Важливо, щоб кожне з цих рішень спиралося на актуальну інформацію та зрозумілі критерії.

Саме для цього громадам потрібні регулярний перегляд проєктного портфеля, якісні дані та чітка система пріоритезації. Вони дають можливість оцінювати рішення відповідно до поточної ситуації й не дозволяють уже понесеним витратам, попереднім обіцянкам чи особистій прив’язаності до проєкту автоматично визначати подальше фінансування.

Кожне рішення спрямувати ресурс на один проєкт одночасно визначає, які інші потреби громади чекатимуть наступної можливості для фінансування.

02/09/2026

Якісне рішення потребує якісної комунікації.
Для мешканця недостатньо побачити рішення ради на сайті або повідомлення про початок нового проєкту. Щоб зрозуміти дії громади, потрібен контекст: яку проблему вирішують, чому обрали саме такий варіант, скільки це коштує, кого стосується, коли очікувати результат і що відбуватиметься далі.

Тому комунікація – частина процесу управління громадою.

OECD визначає публічну комунікацію як функцію органів влади, яка включає інформування громадян, отримання зворотного зв’язку та реагування на нього в інтересах суспільства.
І якість такого пояснення має значення для сприйняття роботи інституцій. За даними OECD Survey on Drivers of Trust in Public Institutions 2024, 40% опитаних у країнах OECD вважають малоймовірним, що уряд чітко пояснить, як реформи вплинуть на них. 39% вважають це ймовірним.

На рівні громади ця логіка особливо відчутна.
Мешканець стикається з управлінськими рішеннями через свій повсякденний досвід: ремонт дороги, зміну маршруту, роботу школи, доступність послуг, тариф, облаштування простору чи використання місцевого бюджету.

Тому якісна комунікація рішення має давати відповіді на конкретні питання:
- яку проблему громада прагне вирішити;
- на яких даних, оцінках або консультаціях ґрунтується рішення;
- чому обрано саме цей варіант;
- які ресурси потрібні;
- які етапи та строки реалізації передбачені;
- кого і як стосуватимуться зміни;
- як громада оцінюватиме результат;
- де мешканці можуть отримати додаткову інформацію, поставити запитання або надати зворотний зв’язок.

Значення має і форма подачі.

Оприлюднене рішення на двадцяти сторінках чи бюджетна таблиця можуть виконувати формальні вимоги щодо доступу до інформації. Для більшості мешканців цього недостатньо, щоб швидко зрозуміти зміст рішення та його наслідки.
Тому складні питання варто пояснювати зрозумілою мовою і добирати формат під інформацію: короткий текст, інфографіку, карту, бюджет у зрозумілій структурі, відеопояснення, регулярне оновлення про перебіг проєкту.

При цьому формат не може замінити зміст. Дані мають бути точними, джерела – доступними, а повні документи – відкритими.
Окрему роль у цій системі має керівник громади.
Регулярна публічна комунікація голови робить відповідальність за визначені пріоритети та управлінські рішення видимою. Мешканці бачать, хто пояснює складні кроки, визнає проблеми, аргументує вибір і звітує про результат.

Саме так може формуватися сильна професійна репутація керівника: через послідовність, компетентність, зрозумілу позицію та готовність відповідати за рішення.

Водночас комунікація голови має підсилювати інституцію. Офіційні канали громади, доступ до документів, консультації, робота структурних підрозділів і механізми зворотного зв’язку повинні працювати системно та незалежно від персональної популярності конкретної людини.

Важливо також розрізняти комунікацію та участь.
Пояснити вже ухвалене рішення – не те саме, що залучити мешканців до його підготовки.
Комунікація дає інформацію та створює можливість для зворотного зв’язку. Участь дає мешканцям реальний механізм впливу на визначення проблем, пріоритетів і варіантів рішень. Для якісного місцевого врядування потрібні обидва процеси.

Ця логіка закладена і в принципах доброго демократичного врядування Ради Європи, серед яких демократична участь, підзвітність, відкритість і прозорість, реагування та ефективність.

Комунікація – це місток між управлінським рішенням і його розумінням мешканцями.

Коли громада системно пояснює свої дії, показує дані, аргументує вибір, слухає мешканців і звітує про результати, людям простіше розуміти логіку місцевої політики, контролювати реалізацію рішень і змістовно долучатися до життя громади.

26/08/2026

Після початку реформи децентралізації у 2014 році українські громади отримали ширші повноваження та ресурси. У 2020 році уряд затвердив нову територіальну основу місцевого самоврядування - 1 469 територіальних громад.

Зміни позначилися і на роботі громад. В опитуванні OECD 2021 року, яке охопило 741 муніципалітет, 70% респондентів повідомили про підвищення
якості послуг порівняно з 2014 роком. 71% відзначили суттєве покращення соціальних послуг, 70% - освіти.

Розширення повноважень водночас підвищило вимоги до управлінської спроможності органів місцевого самоврядування. У практичному вимірі інституційна спроможність громади охоплює
здатність планувати розвиток, управляти бюджетом і майном, формувати професійну команду, працювати з даними, організовувати надання послуг, залучати мешканців, координувати партнерів та оцінювати результати
ухвалених рішень.

Для мешканців ця спроможність проявляється у стабільності та якості місцевих послуг, доступності інфраструктури, обґрунтованості рішень і
здатності громади реагувати на нові потреби.
Наприклад, грантовий проєкт може профінансувати запуск нової соціальної послуги. Її подальша робота потребує визначеного
відповідального підрозділу, підготовлених фахівців, процедур, фінансування у наступних бюджетних періодах, даних про потреби мешканців і системи оцінювання якості. Коли ці елементи інтегровані в
роботу громади, створений у межах проєкту результат може зберігатися та розвиватися після завершення зовнішнього фінансування.

Ця логіка особливо важлива для відновлення.
У Public Governance Review of Ukraine 2026 року OECD звертає увагу на фрагментованість стратегічного планування в Україні: різні документи та інструменти часто працюють паралельно, а зв’язок між плануванням,
бюджетуванням і моніторингом результатів потребує посилення.

У системі DREAM уже зібрано понад 5 800 місцевих проєктів відновлення. OECD оцінює платформу як перспективний інструмент для
узгодження місцевих і національних пріоритетів та моніторингу реалізації проєктів. Водночас її використання залишається нерівномірним між
областями та громадами, а місцевим органам влади часто бракує підготовки для ефективного використання системи у плануванні.

OECD також рекомендує посилювати спроможність місцевої влади у плануванні, розрахунку вартості та моніторингу, а стратегічні й
інвестиційні рішення тісніше пов’язувати з бюджетними можливостями та вимірюваними результатами.

Для громади це означає конкретну управлінську задачу: закріплювати результати проєктів у місцевих програмах, бюджетах, процедурах,
компетенціях команди та системах моніторингу.
Так формується довгостроковий результат для мешканців - коли створена послуга продовжує працювати, інфраструктура утримується, накопичений досвід використовується у наступних рішеннях, а ресурси спрямовуються відповідно до визначених потреб громади.

24/08/2026

Незалежність - це можливість самим визначати майбутнє своєї країни, обирати напрям її розвитку та брати відповідальність за рішення, від яких залежить життя людей сьогодні й те, якою Україна буде через десятиліття.

За роки незалежності Україна пройшла складний шлях становлення державних інституцій, розвитку місцевого самоврядування, громадянського суспільства та культури участі, у якій дедалі більше людей готові впливати на зміни у своїх громадах і брати участь у вирішенні суспільно важливих питань.

Сьогодні право України залишатися незалежною державою знову виборюється надзвичайно високою ціною, тому ми пам’ятаємо тих, хто віддав за неї життя, і дякуємо кожному та кожній, хто щоденно ціною власного життя захищає країну, хто підтримує людей та роботу громад і продовжує працювати заради її майбутнього.

Водночас незалежність потребує щоденної роботи над державою, здатною ухвалювати якісні рішення, відповідально використовувати ресурси, будувати сильні інституції, чути своїх громадян і створювати умови для розвитку навіть у періоди найбільших випробувань.

Саме від якості рішень, які ми ухвалюємо сьогодні, залежить те, наскільки сильною, стійкою та успішною буде Україна завтра.
Тож будьмо гідні та відповідальні!

З Днем Незалежності України! 🇺🇦

21/08/2026

Як дані допомагають громадам приймати рішення на користь мешканців?

Які напрями розвитку громади визначити пріоритетними? Які потреби мешканців врахувати? На що спрямувати ресурси в найближчі роки?
Стратегічне планування потребує інформації про стан громади, її ресурси, потреби мешканців та зміни, які відбуваються на території.

Для аналізу можна використовувати дві групи даних.

Офіційні та адміністративні дані:
• статистичні показники;
• доходи та видатки місцевого бюджету;
• інформація про місцеву економіку та зайнятість;
• дані про інфраструктуру;
• показники роботи закладів та надання публічних послуг.

Частина такої інформації доступна у відкритих джерелах. Наприклад, Держстат публікує статистичні показники, а державний портал «Відкритий бюджет» – інформацію про доходи, видатки та виконання місцевих бюджетів.
Дані від мешканців можна отримувати через опитування, консультації, фокус-групи та громадські обговорення. Так громада отримує інформацію про потреби різних груп населення, доступність і якість послуг, проблеми окремих територій та пріоритети, які визначають самі мешканці.

Наступний етап — аналіз зібраної інформації. Його результати використовують для визначення проблем та їхніх причин, формування пріоритетів розвитку, стратегічних і операційних цілей, планування заходів та визначення показників для подальшого моніторингу.

Як це може виглядати на практиці?

Під час планування розвитку освітньої мережі можна враховувати кількість дітей відповідного віку, наповнюваність закладів, їхнє розташування, транспортну доступність, витрати на утримання та оцінку освітніх послуг мешканцями.

Для планування соціальних послуг корисними будуть дані про кількість і потреби потенційних отримувачів, наявні послуги, їхню територіальну доступність, навантаження на надавачів та досвід людей, які цими послугами користуються.

Визначені під час планування показники надалі використовують для моніторингу реалізації стратегії. Вони дають змогу відстежувати виконання запланованих заходів, зміни у відповідних сферах та досягнення визначених цілей.

Таким чином, робота з даними супроводжує весь цикл стратегічного планування:

Дані → аналіз → пріоритети → цілі → планування → моніторинг.

Систематичний збір та аналіз даних дає громаді інформаційну основу для визначення пріоритетів, планування заходів і оцінювання результатів їх реалізації.

20/08/2026

Згідно зі статтею 5 Конституції України, «носієм суверенітету і єдиним джерелом влади в Україні є народ. Народ здійснює владу безпосередньо і через органи державної влади та органи місцевого самоврядування».

Як ця норма проявляється у повсякденному житті громади?

Заісно, нашумівша тема «вибори» - є одним із прямих механізмів участі громадян у здійсненні влади. Разом з тим, в умовах воєнного часу ця норма не може бути виконана. Саме тому стають ще більш важливими інші механізми, особливо взаємодія мешканців із місцевою владою, що триває і між виборчими циклами - через консультації, громадський моніторинг, оцінювання послуг та інші форми участі й зворотного зв'язку.
Для органів місцевого самоврядування це також можливість отримувати інформацію про фактичні результати власних рішень. Мешканці щодня користуються місцевою інфраструктурою та послугами, взаємодіють із комунальними установами, бачать результати реалізації програм і проєктів. Частина цього досвіду не відображається у статистиці чи адміністративній звітності.
Один з інструментів, який дозволяє систематизувати таку участь, це громадський аудит.

У цьому дописі під громадським аудитом ми розуміємо системне залучення мешканців до оцінювання місцевих рішень, програм, послуг і використання ресурсів, що передбачає збір та аналіз інформації, публічне обговорення результатів і їх подальше використання для вдосконалення роботи громади.
Таке розуміння спирається, зокрема, на міжнародну практику social audit — інструментів громадського моніторингу та соціальної підзвітності.

OECD у Guidelines for Citizen Participation Processes розглядає social audit у межах громадського моніторингу участі громадян у спостереженні та оцінюванні рішень, політик, послуг і проєктів.
У практичних матеріалах Світового банку social audit описується як моніторинговий процес, у якому інформацію про проєкт збирають, аналізують і публічно обговорюють за участі громади. Предметом такого оцінювання можуть бути використання ресурсів, доступ до інформації, залучення громадськості, реалізація проєктів та їхні результати.

UNDP розглядає social audit у контексті соціальної підзвітності як механізм участі громадян в оцінюванні діяльності влади та використання публічних ресурсів.

Як це може працювати на рівні громади?
• визначається конкретна послуга, програма, проєкт або інше питання для оцінювання;
• збираються дані та досвід мешканців;
• результати аналізуються й обговорюються за участі зацікавлених сторін;
• визначаються питання, які потребують управлінської реакції;
• формуються рекомендації та рішення;
• відстежується їх виконання.

Наприклад, після облаштування громадського простору звітність дозволяє встановити, чи виконані заплановані роботи та використані передбачені ресурси. Залучення користувачів до оцінювання допомагає з'ясувати, наскільки простір відповідає їхнім потребам, чи є він доступним, як ним фактично користуються та які проблеми залишилися невирішеними.

Саме на цьому етапі громадський аудит стає частиною управлінського процесу: отримана інформація може впливати на коригування проєкту, планування подібних рішень, перегляд місцевих програм або визначення бюджетних пріоритетів.

Для громади важливо не лише реалізувати заплановане, а й отримати відповідь на питання, до яких фактичних змін це призвело. Системне залучення мешканців до оцінювання дає додаткове джерело даних для такої відповіді і для наступних управлінських рішень.

14/08/2026

Якісне врядування потребує інструментів, які допомагають комплексно оцінювати стан громади, визначати пріоритети розвитку та формувати доказову основу для прийняття управлінських рішень. Одним із таких інструментів є Індекс успішності розвитку громад.

Індекс успішності розвитку громад розроблено ІСАР Єднання у партнерстві з Фондом «МХП-Громаді» та дослідницьким центром Info Sapiens за підтримки Європейського Союзу в межах проєкту «Єднання для громади». Методологію створено з урахуванням українського контексту та викликів, з якими працюють органи місцевого самоврядування.

Методологія Індексу охоплює 63 показники, згруповані у восьми сферах:
• базові характеристики громади;
• безпека;
• влада та бюджет;
• економіка;
• добробут і настрої жителів;
• громадянське суспільство та згуртованість;
• інфраструктура та розвиток;
• соціальна сфера.

Особливістю Індексу є поєднання статистичної інформації з відкритих джерел та оцінки досвіду мешканців. Це дозволяє отримати комплексне уявлення про розвиток громади, врахувати фактичні показники та те, як управлінські рішення проявляються у повсякденному житті людей.
Індекс може використовуватися органами місцевого самоврядування під час стратегічного планування, визначення пріоритетів розвитку, оцінювання результатів місцевих політик і програм, розподілу ресурсів та взаємодії з громадою, партнерами і донорами.

У 2026 році інструмент апробували у Канівській, Миронівській, Любешівській та Тростянецькій громадах. Результати пілотування стали основою для подальшого вдосконалення методології.
Комплексна оцінка розвитку громади створює доказову основу для прийняття управлінських рішень, а системний аналіз даних допомагає визначати пріоритети розвитку, оцінювати результати реалізованих рішень та формувати політики, що відповідають потребам громади.

11/08/2026

Як оцінити, чи справді реформа змінює якість врядування?

Реформи зазвичай оцінюють через кількісні показники: кількість сформованих громад, обсяг місцевих бюджетів, створені інституції чи ухвалені нормативно-правові акти. Такі показники демонструють масштаб змін. Для оцінювання того, як функціонує система місцевого самоврядування після впровадження цих змін, потрібні інші критерії.

Саме таку рамку пропонують 12 принципів доброго демократичного врядування Ради Європи. Вони дозволяють аналізувати діяльність органів місцевого самоврядування через відкритість, підзвітність, ефективність, належне фінансове управління, інституційну спроможність, участь громадян, стратегічне планування та інші характеристики системи врядування.

В Україні вже сформовано низку інституційних змін, які можна розглядати через призму цих принципів. Реформа децентралізації надала громадам ширші повноваження та ресурси для управління місцевими фінансами. Реформа управління публічними інвестиціями поступово пов'язує відбір проєктів із регіональними та місцевими стратегіями розвитку, середньостроковим плануванням і визначеними пріоритетами. Міжмуніципальне співробітництво створює механізми спільного використання ресурсів і надання публічних послуг. На національному рівні OECD оцінює розвиток стратегічної рамки публічної доброчесності, яка охоплює підзвітність, внутрішній контроль, управління ризиками та механізми забезпечення доброчесності.

Окремі показники демонструють розвиток цих напрямів.

Станом на 1 липня 2026 року територіальні громади уклали 848 договорів про міжмуніципальне співробітництво. Найчастіше спільні проєкти реалізуються у сферах освіти, охорони здоров’я та соціального захисту — на них припадає 518 проєктів. Найчастіше така співпраця реалізується у сферах освіти, охорони здоров'я та соціального захисту. Водночас 491 громада має міжнародні партнерства. Загальна кількість таких угод досягла 2 112, а співпраця охоплює партнерів із 64 країн світу.

Фінансова спроможність громад також зростає. У січні—травні 2026 року власні доходи місцевих бюджетів у розрахунку на одного мешканця в середньому по Україні збільшилися на 16% порівняно з аналогічним періодом попереднього року. Водночас моніторинг фіксує суттєві відмінності між регіонами, що свідчить про нерівномірну фінансову спроможність громад.

За оцінюванням OECD, у напрямі стратегічної рамки публічної доброчесності Україна відповідає 73% критеріїв щодо регулювання та 80% критеріїв щодо практичного впровадження. Для країн OECD середні показники становлять 38% та 32% відповідно.

Кожен із цих показників характеризує окремий аспект розвитку системи публічного управління. Доходи місцевих бюджетів відображають ресурсну базу громад. Міжмуніципальне співробітництво характеризує використання механізмів кооперації. Оцінювання OECD демонструє розвиток окремих елементів національної системи публічної доброчесності.

Жоден із цих показників окремо не вимірює якість врядування.

Саме тому дедалі більшого значення набувають комплексні підходи до оцінювання. Вони дозволяють аналізувати взаємозв'язок між фінансовим управлінням, інституційною спроможністю, відкритістю, підзвітністю, участю громадян, стратегічним плануванням та результатами, яких досягає громада.

Для України це означає перехід від оцінювання окремих результатів реформи до оцінювання якості функціонування системи місцевого самоврядування. У контексті війни та відновлення це також означає оцінювання здатності громад підтримувати безперервність публічних послуг, прозоро управляти ресурсами відновлення, координувати взаємодію між різними рівнями влади та забезпечувати довгострокові результати для мешканців конкретної громади.

Саме в цьому полягає практична цінність 12 принципів доброго демократичного врядування — вони допомагають перейти від оцінювання окремих показників до системного аналізу того, як працює врядування.

Address

Lviv

Telephone

067-90-360-79

Website

facebook.com

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when Центр Ефективної Комунікації / Centre of Effective Communication posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.