PMAT - Personnel Management Association of Thailand

PMAT - Personnel Management Association of Thailand สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย
Personnel Management Association of Thailand

ความเป็นมา
ในปี พ.ศ. 2507 ส่วนแรงงานกรมประชาสงเคราะห์ในปัจจุบันคือกรมสวัสดิการ และคุ้มครองแรงงาน ได้จัดการอบรมการบริหารงานบุคคล ให้กับผู้ที่ประกอบอาชีพด้านงานบุคคล ในสถานประกอบการต่างๆ จำนวน 300 คน ผู้เข้าร่วมฝึกอบรมครั้งนี้ได้ ร่วมกันจัดตั้ง สถาบันวิชาชีพการบริหารงานบุคคลในวันที่ 17 พฤศจิกายน 2508 โดยใช้ชื่อ สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (ส.จ.ท.)

สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (Person

nel Management Association of Thailand : PMAT) เป็นสมาคมวิชาชีพสำหรับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลทุกระดับ และนักวิชาการ ตลอดจนคณาจารย์ต่างๆ สมาคมฯ ได้เป็นที่ยอมรับว่าเป็นสถาบันที่เป็นกลาง เพื่อพัฒนาความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้างและเป็นเลิศในทางวิชาการ ตลอดจนเป็นศูนย์กลางการให้คำปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล เพื่อเป็นประโยชน์ต่อสังคมโดยส่วนรวม

วัตถุประสงค์
สมาคมฯ ก่อตั้งขึ้นเพื่อส่งเสริมหลักการ และการปฎิบัติของการจัดการงานบุคคล และการแรงงานสัมพันธ์ในประเทศไทย ให้ก้าวหน้า การให้การศึกษาหาความรู้ทาง ด้านวิชาการ เพิ่มพูนสมรรถภาพ และให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ในอันที่จะได้นำ วิธีการจัดการงานบุคคล และแรงงานสัมพันธ์ที่ดีไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างเต็มที่ และถูกต้อง

เป็นศูนย์กลางสำหรับสมาชิก จะได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และประสบการณ์ในเรื่อง ต่างๆ ที่เกี่ยวกับการจัดการงานบุคคล และแรงงานสัมพันธ์ประสานงาน และร่วมมือกับ สถาบันวิชาชีพอื่น เพื่อส่งเสริมความเข้าใจระหว่างนายจ้าง และลูกจ้าง ให้คำแนะนำ และความช่วยเหลือในเชิงวิชาชีพด้านการบริหารงานบุคคลสำหรับสมาชิก

การบริหารงานของสมาคมฯ
คณะกรรมการบริหารของสมาคมฯ ประกอบด้วย คณะกรรมการประมาณ 25 ท่าน ที่มาจากการเลือกตั้งของสมาชิก เป็นผู้วางนโยบาย และการบริหารงานสมาคมฯ กรรมการแต่ละท่านมีวาระการเป็นกรรมการท่านละ 2 ปี และมีคณะที่ปรึกษาซึ่งมาจากผู้ทรงคุณวุฒิในสาขาอาชีพบริหารบุคคลมาร่วมให้คำปรึกษาการดำเนินงานของสมาคมฯ อีก 15 ท่าน

AI-First ไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยี แต่คือการออกแบบคนใหม่ทั้งองค์กรในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรประกาศตัวว่ากำลังเดิน...
19/06/2026

AI-First ไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยี แต่คือการออกแบบคนใหม่ทั้งองค์กร

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรประกาศตัวว่ากำลังเดินหน้าสู่การเป็น AI-First Organization ผ่านการลงทุนด้านเทคโนโลยี แพลตฟอร์มข้อมูล และระบบอัตโนมัติต่าง ๆ แต่คำถามสำคัญคือ การเป็น AI-First หมายถึงการมี AI มากขึ้นจริงหรือ หรือแท้จริงแล้วคือการทำให้องค์กรและคนทั้งองค์กรพร้อมทำงานในโลกที่ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของทุกกระบวนการ

บนเวที “Building an AI-First Organization: How True is Redesigning Workforce for Business Transformation” ในงาน Thailand HR Tech Conference & Exposition 2026
คุณศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล (CHRO) บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้นำเสนอกรณีศึกษาที่น่าสนใจของการขับเคลื่อนองค์กรขนาดใหญ่สู่การเป็น AI-First Organization โดยชี้ให้เห็นว่า AI Transformation ที่แท้จริงไม่ได้เริ่มต้นจากเทคโนโลยี แต่เริ่มต้นจาก “คน”

คุณศรินทร์ราเริ่มต้นด้วยแนวคิดที่สะท้อนแก่นของการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้อย่างชัดเจนว่า “AI is the Engine. People are the Driver.” หรือ AI คือเครื่องยนต์ แต่คนคือผู้ขับเคลื่อน เพราะต่อให้เทคโนโลยีมีความสามารถมากเพียงใด หากคนในองค์กรไม่เข้าใจ ไม่เชื่อมั่น หรือไม่สามารถนำไปใช้สร้างคุณค่าได้จริง การลงทุนทั้งหมดก็อาจไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางธุรกิจตามที่คาดหวังไว้

สำหรับทรู การเปลี่ยนผ่านสู่ AI-First Organization จึงไม่ได้เป็นเพียงโครงการด้านเทคโนโลยี แต่เป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์องค์กรภายใต้แนวคิด BIGmoveON ที่ประกอบด้วย 4 แกนสำคัญ ได้แก่ Experience เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้นให้กับลูกค้า Growth เพื่อเร่งการเติบโต AI เพื่อก้าวสู่โลกใหม่แห่งปัญญาประดิษฐ์ และ People เพื่อปลดล็อกศักยภาพของพนักงานทั้งองค์กร

สิ่งที่น่าสนใจคือ ทรูไม่ได้มอง AI เป็นเป้าหมาย แต่เป็นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ โดยมี “คน” เป็นศูนย์กลางของการเปลี่ยนผ่านทั้งหมด

หนึ่งในโครงการสำคัญที่สะท้อนแนวคิดนี้คือการสร้าง Skills Bridge Human Potential and AI Possibility ซึ่งเป็นแนวคิดที่มองว่าทักษะคือสะพานเชื่อมระหว่างศักยภาพของมนุษย์กับความเป็นไปได้ที่ AI สามารถสร้างขึ้นได้ องค์กรจึงต้องเข้าใจว่าพนักงานแต่ละคนมีความสามารถอะไร มีศักยภาพด้านใด และสามารถเติบโตไปสู่บทบาทใหม่แบบไหนได้บ้างในอนาคต

ทรูจึงเริ่มต้นจากการสร้าง Skills Data เพื่อทำความเข้าใจขีดความสามารถที่แท้จริงของพนักงาน ไม่ใช่เพียงดูจากตำแหน่งงานหรือ Job Description จากนั้นจึงใช้ Dynamic Matching เชื่อมโยงทักษะของคนเข้ากับโอกาสใหม่ ๆ ภายในองค์กร และต่อยอดด้วย Growth & Rewards เพื่อสนับสนุนการพัฒนา การยอมรับ และการเติบโตของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

แนวคิดนี้สะท้อนการเปลี่ยนผ่านจาก Job-Based Organization ไปสู่ Skill-Based Organization อย่างชัดเจน เพราะในโลกที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรไม่สามารถยึดติดกับโครงสร้างงานแบบเดิมได้อีกต่อไป สิ่งสำคัญไม่ใช่ว่าพนักงานอยู่ในตำแหน่งอะไร แต่คือพวกเขามีทักษะอะไร และสามารถสร้างคุณค่าอะไรให้กับองค์กรได้บ้าง

การกำหนด Future Skills ของทรูจึงไม่ได้เกิดจากการคาดเดา แต่ใช้กระบวนการที่เป็นระบบ เริ่มจากการวิเคราะห์ทักษะสำคัญที่ธุรกิจต้องการในอนาคต ศึกษาแนวโน้มของอุตสาหกรรม เปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำ รับฟังเสียงสะท้อนจากพนักงาน ตรวจสอบร่วมกับทีมข้ามสายงาน และได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้มั่นใจว่าทักษะที่ลงทุนพัฒนาจะสร้างผลกระทบต่อธุรกิจในระยะยาวอย่างแท้จริง

อีกหนึ่งแนวคิดที่โดดเด่นมากใน Session นี้คือ “Every Employee Has a Role in the AI Era.” คุณศรินทร์ราเชื่อว่า AI ไม่ควรเป็นเรื่องของทีมเทคโนโลยีเพียงกลุ่มเดียว แต่ต้องเป็นเรื่องของพนักงานทุกคนในองค์กร
ทรูจึงตั้งเป้าหมายให้พนักงาน 100% ผ่านการเรียนรู้ AI Fundamentals ภายในปี 2026 และให้พนักงานทุกคนสามารถนำ AI ไปประยุกต์ใช้กับงานจริงได้ภายในปี 2027 ขณะเดียวกันยังวางเป้าหมายให้พนักงานอย่างน้อย 50% พัฒนาสู่ระดับ AI Users และต่อยอดไปสู่ AI Builders และ AI Leaders ในอนาคต

แนวคิดนี้สะท้อนมุมมองที่แตกต่างจากหลายองค์กรที่มอง AI เป็นทักษะเฉพาะทาง เพราะทรูเชื่อว่าในอนาคต AI จะกลายเป็น “ภาษากลาง” ที่ทุกคนต้องสื่อสารได้

นั่นคือเหตุผลที่องค์กรลงทุนอย่างจริงจังในการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ผ่านโครงการต่าง ๆ เช่น AI Inspirer ซึ่งเป็นเครือข่ายบุคลากรกว่า 200 คนที่มีทั้งความเข้าใจด้านดิจิทัลและความรู้ด้าน AI ทำหน้าที่เป็น Change Maker ช่วยกระตุ้นการเรียนรู้และการนำ AI ไปใช้ในองค์กร

นอกจากนี้ยังมีโครงการ AI Practice Day ซึ่งถูกออกแบบให้เป็นพื้นที่ทดลองจริงมากกว่าการอบรมแบบเดิม คุณศรินทร์ราอธิบายว่า การเรียนรู้ AI ไม่ควรเป็นเพียงการนั่งฟังบรรยาย แต่ต้องเป็นการลงมือทำจริง ให้พนักงานได้ทดลอง สร้าง และนำ AI ไปใช้กับงานของตนเองจริง ๆ เพราะการเปลี่ยนพฤติกรรมจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนเห็นคุณค่าจากการใช้งานจริงในชีวิตประจำวัน

ในขณะเดียวกัน ทรูยังขยายบทบาทออกไปสู่ระดับประเทศผ่านโครงการ AI for All Thais ซึ่งร่วมมือกับ Google และเครือข่ายพันธมิตรต่าง ๆ เพื่อยกระดับความพร้อมด้าน AI ของคนไทยในวงกว้าง สะท้อนให้เห็นว่า AI Transformation ไม่ใช่เรื่องขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่เป็นเรื่องของระบบนิเวศทั้งประเทศ

แม้ AI จะมีบทบาทมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่คุณศรินทร์ราย้ำว่า สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างในระยะยาวยังคงเป็น Human Skills เพราะ AI สามารถช่วยวิเคราะห์ข้อมูลและประมวลผลได้ดีขึ้นทุกวัน แต่ยังไม่สามารถทดแทนความเป็นมนุษย์ได้ ทรูจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะในสามมิติสำคัญ ได้แก่ Grow Self, Grow Teams และ Grow Business โดยมุ่งเน้นความสามารถด้าน Agility, Ex*****on, Collaboration, Customer Focus และ Strategic Foresight ซึ่งเป็นทักษะที่ช่วยให้คนสามารถทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

สำหรับ HR การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น เพราะคุณศรินทร์ราเชื่อว่า HR กำลังต้องเปลี่ยนจากผู้ดูแลระบบงานบุคคล ไปสู่ผู้ออกแบบอนาคตขององค์กร

จากเดิมที่ HR มุ่งเน้น Recruitment, Learning, Compensation หรือ Employee Relations วันนี้ HR ต้องเรียนรู้บทบาทใหม่ในการ Design Work, Build Capabilities และ Elevate Humanity โดยต้องสามารถออกแบบงานใหม่สำหรับ Human-AI Collaboration ใช้ Workforce Intelligence ในการตัดสินใจ พัฒนา AI Fluency ทั่วทั้งองค์กร รวมถึงนำการเปลี่ยนแปลงด้วยความเข้าใจ ความไว้วางใจ และความเป็นมนุษย์

นอกจากนี้ ทรูยังมองเห็นบทบาทใหม่ของ HR ในอนาคต ไม่ว่าจะเป็น Head of Future of Work, Head of HR Data Scientist, Head of HR Insights & Analytics, Head of Job Reinvention หรือแม้แต่ Head of Second-Act Coach ซึ่งสะท้อนว่า HR ในอนาคตจะเป็นทั้งนักวิเคราะห์ นักออกแบบ และผู้นำการเปลี่ยนแปลงในเวลาเดียวกัน

ก่อนจบการบรรยาย คุณศรินทร์ราได้ฝากข้อความที่สะท้อนวิสัยทัศน์ของทรูได้อย่างชัดเจนว่า

“At True, our goal isn't to make AI a skill for a few. It's to make AI a common language for everyone.”

เพราะในมุมมองของทรู ความสำเร็จของ AI Transformation ไม่ได้วัดจากจำนวนระบบ AI ที่องค์กรนำมาใช้ แต่คือการทำให้คนทั้งองค์กรสามารถสื่อสาร เข้าใจ และสร้างคุณค่าร่วมกับ AI ได้อย่างเป็นธรรมชาติ

ท้ายที่สุดแล้ว การเป็น AI-First Organization จึงไม่ใช่เรื่องของการนำเทคโนโลยีมาแทนคน แต่คือการสร้างองค์กรที่คนและ AI สามารถเติบโตไปด้วยกัน โดยมีทักษะ ความไว้วางใจ และความเป็นมนุษย์เป็นรากฐานสำคัญของการเปลี่ยนแปลง













เมื่อ AI เป็นนักล่าคนเก่ง: กฎใหม่ของการดึงดูด Talent ในยุคที่ความจริงสำคัญกว่าการโฆษณาในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรทั่วโล...
19/06/2026

เมื่อ AI เป็นนักล่าคนเก่ง: กฎใหม่ของการดึงดูด Talent ในยุคที่ความจริงสำคัญกว่าการโฆษณา

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรทั่วโลกต่างเร่งนำ AI เข้ามาใช้ในกระบวนการสรรหาบุคลากร ตั้งแต่การคัดกรอง Resume การวิเคราะห์ผู้สมัคร ไปจนถึงการสร้างประสบการณ์การสมัครงานแบบอัตโนมัติ หลายคนจึงเชื่อว่าอนาคตของ Recruitment คือการแข่งขันด้านเทคโนโลยี แต่บนเวที “The Brave New World of Hiring: Human + AI – The New Rules of Talent Hunting in the Age of Authentic Branding” ในงาน Thailand HR Tech Conference & Exposition 2026 คุณวริศ ชนาเทพาพร Executive Vice President จาก JOBTOPGUN กลับชวนผู้ฟังมองลึกกว่านั้นว่า สิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เพียงเครื่องมือ แต่คือ “กติกาใหม่” ของการค้นหาและดึงดูดคนเก่งเข้าสู่องค์กร

คุณวริศเริ่มต้นด้วยประโยคที่สะท้อนความจริงของตลาดแรงงานยุคปัจจุบันได้อย่างชัดเจนว่า “The Best Candidates Aren’t Applying” หรือ “ผู้สมัครที่ดีที่สุดไม่ได้กำลังสมัครงานอยู่” เพราะ Talent ที่องค์กรต้องการตัวมากที่สุดส่วนใหญ่มีงานทำอยู่แล้ว พวกเขาไม่ได้ใช้เวลาเข้าเว็บไซต์หางานทุกวัน ไม่ได้อัปเดต Resume เป็นประจำ และหลายคนอาจไม่ได้คิดจะเปลี่ยนงานด้วยซ้ำ แต่ในขณะเดียวกัน คนกลุ่มนี้กลับเป็นคนที่องค์กรต่าง ๆ พยายามเข้าถึงมากที่สุด

ความจริงข้อนี้กำลังเปลี่ยนบทบาทของ Recruitment จากเดิมที่องค์กรประกาศรับสมัครงานและรอให้คนส่งใบสมัครเข้ามา กลายเป็นการออกไปค้นหาและเข้าถึง Talent เชิงรุก คุณวริศจึงสรุปภาพการเปลี่ยนแปลงนี้ด้วยประโยคสั้น ๆ แต่ทรงพลังว่า “Recruiters Wait. Hunters Choose.” ในอดีต Recruiter มีหน้าที่รอ แต่ในอนาคต HR จะต้องคิดและทำงานเหมือน Talent Hunter ที่สามารถระบุ ค้นหา และสร้างความสัมพันธ์กับคนที่ใช่ได้ก่อนคู่แข่ง

อย่างไรก็ตาม การ Hunting Talent ไม่ใช่เรื่องใหม่ สิ่งที่ใหม่คือ AI กำลังเปลี่ยนวิธีการล่าคนเก่งอย่างสิ้นเชิง คุณวริศอธิบายผ่านแนวคิด “Hunting Talent Isn’t New. Hunting with AI Is.” ว่า AI กำลังทำให้การค้นหา Talent มีประสิทธิภาพมากกว่าที่เคยเป็นมา จากเดิมที่ Recruiter ต้องเปิด Resume ทีละใบ ค้นหาผู้สมัครจากฐานข้อมูลจำนวนมหาศาลด้วยตนเอง วันนี้ AI สามารถช่วยค้นหา วิเคราะห์ และเชื่อมโยงข้อมูลได้ในระดับที่มนุษย์ไม่สามารถทำได้ด้วยความเร็วเท่าเดิม

AI สามารถช่วยองค์กรในสามขั้นตอนสำคัญ ได้แก่ Find, Read และ Invite เริ่มจากการค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสมจากฐานข้อมูลขนาดใหญ่ ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกของผู้สมัคร และช่วยให้ HR สามารถเข้าหาผู้สมัครด้วยวิธีที่เหมาะสมมากขึ้น คุณวริศอธิบายว่า AI สามารถมองเห็นรูปแบบและศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งช่วยให้ Recruiter สามารถเข้าถึง Talent ที่อาจไม่เคยอยู่ในสายตาขององค์กรเลยในอดีต

แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ คุณวริศไม่ได้มอง AI ในฐานะเครื่องมือสำหรับคัดคนออก เขากลับมองว่า AI เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ HR “เข้าใจคน” ได้ดีขึ้น ตัวอย่างหนึ่งที่ถูกนำเสนอใน Session คือกรณีของผู้สมัครที่มี GPA ไม่โดดเด่นนัก หากมองด้วยวิธีการเดิม หลายองค์กรอาจตัดสินใจปฏิเสธทันที แต่ AI สามารถมองเห็นเรื่องราวที่อยู่เบื้องหลังตัวเลขเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนสายการเรียน การปรับตัว หรือความสามารถในการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง

นี่จึงเป็นที่มาของแนวคิดสำคัญที่คุณวริศเน้นย้ำหลายครั้งตลอดการบรรยายว่า “Read Deeper Than the Resume” และ “Read the Person, Not Just the Resume” เพราะ Resume บอกได้ว่าใครเคยทำอะไร แต่ไม่ได้บอกว่าเขาเป็นคนแบบไหน มีแรงจูงใจอะไร หรือมีศักยภาพที่จะเติบโตได้มากเพียงใด การสรรหาในอนาคตจึงต้องเปลี่ยนจากการอ่านประวัติการทำงาน ไปสู่การเข้าใจตัวตนของผู้สมัครอย่างลึกซึ้ง

สิ่งที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งคือ แม้ AI จะสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้มากขึ้นเรื่อย ๆ แต่คุณวริศย้ำชัดว่า AI ไม่ควรเป็นผู้ตัดสินใจแทนมนุษย์ เขาสรุปแนวคิดนี้ผ่านประโยคสำคัญว่า “AI Raises. Humans Decide.” บทบาทของ AI คือการช่วยตั้งคำถาม ช่วยมองเห็นมุมที่อาจถูกมองข้าม และช่วยลดอคติบางอย่างในการคัดเลือกคน แต่การตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังคงเป็นหน้าที่ของมนุษย์ เพราะการเข้าใจแรงจูงใจ ความเหมาะสมกับทีม วัฒนธรรมองค์กร และศักยภาพในระยะยาว ยังคงต้องอาศัยวิจารณญาณของคน

อย่างไรก็ตาม คุณวริศชี้ให้เห็นว่า การค้นหา Talent ได้เก่งขึ้นไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะเมื่อ AI ช่วยให้ทุกองค์กรเข้าถึงคนเก่งได้ใกล้เคียงกัน สิ่งที่สร้างความแตกต่างจะไม่ใช่ความสามารถในการหา Talent แต่คือความสามารถในการทำให้ Talent เลือกองค์กรของเรา

นี่คือเหตุผลที่ครึ่งหลังของ Session มุ่งเน้นไปที่เรื่อง Authentic Branding หรือการสร้างแบรนด์นายจ้างบนพื้นฐานของความจริง

ในอดีต Employer Branding มักถูกมองเป็นเรื่องของการประชาสัมพันธ์องค์กร การทำ Career Website หรือการผลิตเนื้อหาสวยงามเพื่อดึงดูดผู้สมัคร แต่คุณวริศเชื่อว่าโลกยุค AI กำลังเปลี่ยนเรื่องนี้โดยสิ้นเชิง เพราะผู้สมัครไม่ได้ค้นหาข้อมูลจากเว็บไซต์องค์กรเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป พวกเขาอ่านรีวิวจากพนักงาน ค้นหาข้อมูลในโลกออนไลน์ และที่สำคัญคือเริ่มถาม AI เกี่ยวกับองค์กร

ประโยคที่น่าสนใจจาก Session คือ
“Candidates don’t just Google you. They ask AI about you.”

เมื่อผู้สมัครถาม AI ว่าองค์กรนี้น่าทำงานหรือไม่ AI จะตอบจากข้อมูลที่มีอยู่จริงบนโลกออนไลน์ ไม่ใช่จากคำโฆษณาขององค์กรเพียงอย่างเดียว ดังนั้นสิ่งที่สำคัญที่สุดจึงไม่ใช่การสร้างภาพ แต่คือการสร้างข้อมูลที่สะท้อนความจริงขององค์กร

คุณวริศนำเสนอแนวคิด 4 Good ซึ่งประกอบด้วย Good Life, Good Work, Good Pay และ Good Community โดยชี้ว่าคนทำงานส่วนใหญ่กำลังมองหาคำตอบในสี่เรื่องนี้ก่อนตัดสินใจสมัครงาน พวกเขาอยากรู้ว่าชีวิตการทำงานจะเป็นอย่างไร งานมีความหมายหรือไม่ ผลตอบแทนยุติธรรมหรือเปล่า และองค์กรมีสังคมการทำงานที่ดีหรือไม่

เพื่อช่วยให้องค์กรสื่อสารเรื่องเหล่านี้ได้อย่างน่าเชื่อถือ JOBTOPGUN จึงพัฒนาเครื่องมือสำคัญหลายตัว ไม่ว่าจะเป็น Dream Company ที่สะท้อนเสียงจริงของพนักงาน HR SAY ที่ช่วยให้องค์กรเล่าเรื่องราวของตนเองผ่านมุมมองที่จับต้องได้ BrandsDNA ที่รวบรวมตัวตนและจุดยืนขององค์กรอย่างเป็นระบบ และ Office24 ที่เปิดโอกาสให้พนักงานแชร์ประสบการณ์จริงในชีวิตการทำงาน

สิ่งที่เครื่องมือเหล่านี้มีเหมือนกันคือ การทำให้ Employer Branding กลายเป็นเรื่องของ “ความจริง” มากกว่า “การโฆษณา” เพราะในยุค AI ความน่าเชื่อถือไม่ได้มาจากสิ่งที่องค์กรพูดถึงตัวเอง แต่มาจากสิ่งที่พนักงานและสังคมภายนอกพูดถึงองค์กร

ท้ายที่สุด คุณวริศสรุปภาพอนาคตของการสรรหาไว้ด้วยสมการง่าย ๆ ว่า
HUNT + ATTRACT = SUCCESS

องค์กรต้องมีความสามารถในการค้นหาคนเก่ง และในเวลาเดียวกันต้องมีความสามารถในการดึงดูดให้คนเก่งอยากเข้ามาร่วมงานด้วย หากขาดอย่างใดอย่างหนึ่ง การแข่งขันด้าน Talent ก็จะไม่สมบูรณ์

สาระสำคัญของหัวข้อ The Brave New World of Hiring: Human + AI – The New Rules of Talent Hunting in the Age of Authentic Branding จึงไม่ใช่เรื่องของ AI เพียงอย่างเดียว แต่คือการสร้างสมดุลระหว่างเทคโนโลยีและความเป็นมนุษย์ AI ช่วยให้เราเข้าถึงคนเก่งได้เร็วขึ้น วิเคราะห์ข้อมูลได้ลึกขึ้น และค้นพบโอกาสใหม่ ๆ ได้มากขึ้น แต่สิ่งที่จะทำให้ Talent ตัดสินใจเลือกองค์กร ยังคงเป็นความจริงใจ ความน่าเชื่อถือ และประสบการณ์ที่แท้จริงที่องค์กรมอบให้กับผู้คน

ในโลกที่ AI สามารถอ่านข้อมูลได้แทบทุกอย่าง ความสามารถในการสร้างความไว้วางใจอาจกลายเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญที่สุดขององค์กรในอนาคต












The Brave New World of Hiring: เมื่อ AI ช่วยอ่านข้อมูล แต่มนุษย์ยังต้องอ่าน “คน”ในงาน Thailand HR Tech Conference & Expo...
19/06/2026

The Brave New World of Hiring: เมื่อ AI ช่วยอ่านข้อมูล แต่มนุษย์ยังต้องอ่าน “คน”

ในงาน Thailand HR Tech Conference & Exposition 2026 หนึ่งในหัวข้อที่ได้รับความสนใจอย่างมากคือ “The Brave New World of Hiring: Human + AI – The New Rules of Reading People, A Victory for Both HR and Candidate” โดย คุณวริศ ชนาเทพาพร Executive Vice President จาก JOBTOPGUN ซึ่งนำเสนอภาพอนาคตของการสรรหาบุคลากรที่กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วภายใต้อิทธิพลของ AI พร้อมชวนผู้ฟังกลับมาตั้งคำถามสำคัญว่า ในวันที่ AI สามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้มากกว่ามนุษย์หลายเท่า อะไรคือบทบาทใหม่ของ HR และเราจะใช้ AI เพื่อทำความเข้าใจ “คน” ได้ดีขึ้นอย่างไร

คุณวริศเริ่มต้นด้วยการท้าทายความเชื่อดั้งเดิมของวงการสรรหาด้วยประโยคที่ทรงพลังว่า “The Best Candidates Aren’t Applying.” หรือ “ผู้สมัครที่ดีที่สุดอาจไม่ได้กำลังสมัครงานอยู่” เพราะในโลกการทำงานปัจจุบัน Talent ที่องค์กรต้องการส่วนใหญ่มีงานทำอยู่แล้ว พวกเขาไม่ได้เปิดเว็บไซต์หางานทุกวัน ไม่ได้ส่ง Resume ไปตามองค์กรต่าง ๆ แต่กำลังทำงาน สร้างผลงาน และในขณะเดียวกันก็ถูกคู่แข่งขององค์กรพยายามเข้าหาอยู่เช่นกัน ดังนั้นการรอให้คนเก่งส่งใบสมัครเข้ามาอาจไม่ใช่กลยุทธ์ที่เพียงพออีกต่อไป

จากแนวคิดนี้ เขาจึงเสนอว่า Recruitment ในยุคใหม่ต้องเปลี่ยนจากการเป็น “Recruiter” ไปสู่การเป็น “Talent Hunter” เพราะในอดีต Recruiter มีหน้าที่รอคัดกรองใบสมัครที่เข้ามา แต่ในปัจจุบันองค์กรจำเป็นต้องออกไปค้นหา เข้าถึง และสร้างความสัมพันธ์กับคนที่ใช่ก่อนที่พวกเขาจะตัดสินใจมองหาโอกาสใหม่เสียอีก ดังที่เขากล่าวไว้ว่า “Recruiters Wait. Hunters Choose.” ผู้ชนะในสงครามแย่งชิง Talent ไม่ใช่คนที่รอได้ดีที่สุด แต่คือคนที่มองเห็นและเข้าถึงคนที่ใช่ได้ก่อน

อย่างไรก็ตาม การ Hunting Talent ไม่ใช่เรื่องใหม่ สิ่งที่เปลี่ยนไปคือ AI ได้เข้ามาเพิ่มศักยภาพให้กระบวนการนี้อย่างมหาศาล คุณวริศอธิบายว่า “Hunting Talent Isn’t New. Hunting with AI Is.” ในอดีตการค้นหาผู้สมัครเชิงรุกต้องใช้เวลามาก Recruiter ต้องเปิด Resume ทีละใบ วิเคราะห์ประสบการณ์ด้วยตนเอง และใช้เวลาหลายวันหรือหลายสัปดาห์เพื่อคัดกรองคนที่เหมาะสม แต่ในปัจจุบัน AI สามารถค้นหาผู้สมัครจากฐานข้อมูลขนาดใหญ่ วิเคราะห์ความเหมาะสม และนำเสนอรายชื่อผู้สมัครที่มีศักยภาพได้ภายในเวลาอันสั้น

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ในมุมมองของ JOBTOPGUN ไม่ได้ทำหน้าที่เพียงค้นหาคน แต่ช่วย “อ่านคน” ในมิติที่ลึกกว่า Resume แบบเดิม ระบบสามารถวิเคราะห์ประสบการณ์ ทักษะ ศักยภาพ พฤติกรรมการทำงาน รวมถึงสัญญาณบางอย่างที่สะท้อนตัวตนของผู้สมัคร เช่น ความสามารถในการเรียนรู้ การทำงานร่วมกับผู้อื่น การมุ่งเน้นผลลัพธ์ หรือแรงขับเคลื่อนภายใน ซึ่งเป็นสิ่งที่มักไม่ปรากฏชัดในเอกสารสมัครงานทั่วไป

หนึ่งในตัวอย่างที่น่าสนใจจากการสาธิตคือ AI ไม่ได้เพียงจับคู่คำสำคัญใน Resume กับ Job Description แต่สามารถวิเคราะห์ “Transferable Skills” หรือทักษะที่สามารถถ่ายทอดข้ามสายงานได้ มองเห็นศักยภาพของผู้สมัครที่อาจมีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมที่แตกต่าง แต่มีรูปแบบการทำงานหรือกลุ่มลูกค้าใกล้เคียงกับสิ่งที่องค์กรกำลังมองหา สิ่งนี้ช่วยเปิดโอกาสให้ HR มองเห็น Talent ที่อาจถูกมองข้ามด้วยวิธีการคัดกรองแบบเดิม

อีกประเด็นสำคัญที่คุณวริศเน้นย้ำคือ การอ่าน Resume เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะ Resume เป็นเพียงข้อมูลที่บอกว่าใครเคยทำอะไรมา แต่ไม่ได้บอกว่าเขาเป็นคนแบบไหน มีแรงจูงใจอย่างไร หรือมีศักยภาพที่จะเติบโตได้มากเพียงใด การสรรหาในอนาคตจึงต้องเปลี่ยนจากการอ่านประวัติการทำงานไปสู่การทำความเข้าใจตัวตนของผู้สมัครอย่างลึกซึ้งมากขึ้น หรือที่เขาสรุปไว้อย่างชัดเจนว่า “Read the Person, Not Just the Resume.”

แม้ AI จะสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำมากขึ้น แต่คุณวริศยืนยันว่า AI ไม่ควรเป็นผู้ตัดสินใจแทนมนุษย์ บทบาทที่เหมาะสมที่สุดของ AI คือการช่วยให้ HR มองเห็นมุมมองใหม่ ๆ และตั้งคำถามที่ดีกว่าเดิม เขาใช้ประโยคที่สะท้อนแนวคิดนี้ได้อย่างชัดเจนว่า “AI Raises. Humans Decide.” AI สามารถยกประเด็น ชี้ให้เห็นสัญญาณ หรือเสนอข้อสังเกตที่น่าสนใจ แต่การตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังต้องอาศัยวิจารณญาณ ความเข้าใจบริบท และความเข้าใจในความเป็นมนุษย์ของ HR

ท้ายที่สุด คุณวริศได้สรุปภาพอนาคตของการสรรหาไว้อย่างน่าสนใจว่า การได้มาซึ่ง Talent ที่ดีที่สุดไม่ได้เกิดจากการค้นหาเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเกิดจากการดึงดูดคนเก่งให้ต้องการร่วมงานกับองค์กรด้วย เขาจึงนำเสนอสมการที่เรียบง่ายแต่ทรงพลังว่า “HUNT + ATTRACT = SUCCESS” องค์กรต้องมีทั้งความสามารถในการค้นหา Talent และความสามารถในการสร้าง Employer Brand วัฒนธรรมองค์กร และประสบการณ์การทำงานที่ทำให้คนเก่งอยากเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

หัวข้อ The Brave New World of Hiring จึงไม่ใช่เพียงการพูดถึงเทคโนโลยีใหม่ในการสรรหา แต่เป็นการสะท้อนให้เห็นว่าบทบาทของ HR กำลังเปลี่ยนจากผู้จัดการกระบวนการรับสมัครไปสู่ผู้เชี่ยวชาญในการทำความเข้าใจมนุษย์ ในโลกที่ AI สามารถอ่านข้อมูลได้ดีกว่าที่เคย คุณค่าที่แท้จริงของ HR อาจไม่ได้อยู่ที่การอ่าน Resume ได้เร็วขึ้น แต่อยู่ที่การเข้าใจ “คน” ได้ลึกขึ้น เพราะท้ายที่สุดแล้ว AI อาจช่วยอ่านข้อมูลได้ แต่การมองเห็นศักยภาพ ความฝัน และความเป็นมนุษย์ของผู้สมัคร ยังคงเป็นสิ่งที่มนุษย์เท่านั้นที่จะทำได้ดีที่สุด

Driving Sustainable Behavior Through Technologyเมื่อความยั่งยืนจะเกิดขึ้นไม่ได้ หากยังเป็นเพียง “ความรู้” ที่ไม่เปลี่ยนเ...
18/06/2026

Driving Sustainable Behavior Through Technology
เมื่อความยั่งยืนจะเกิดขึ้นไม่ได้ หากยังเป็นเพียง “ความรู้” ที่ไม่เปลี่ยนเป็น “พฤติกรรม”

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ความยั่งยืน (Sustainability) กลายเป็นวาระสำคัญขององค์กรทั่วโลก ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ESG, Carbon Neutrality หรือ Net Zero แต่แม้หลายองค์กรจะมีนโยบาย มีเป้าหมาย และมีรายงานด้านความยั่งยืนที่ชัดเจน คำถามสำคัญคือ ทำอย่างไรให้ความยั่งยืนไม่หยุดอยู่แค่ในห้องประชุมหรือรายงานประจำปี แต่กลายเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในชีวิตประจำวันของผู้คน

บนเวที Thailand HR Tech Conference & Exposition 2026 ในหัวข้อ Driving Sustainable Behavior Through Technology คุณท๊อป พิพัฒน์ อภิรักษ์ธนากร ผู้เชี่ยวชาญด้านความยั่งยืน และ Founder ของ ECOLIFE Platform ได้นำเสนอมุมมองที่น่าสนใจว่า ความท้าทายที่แท้จริงของความยั่งยืนไม่ใช่การขาดเทคโนโลยี ไม่ใช่การขาดนโยบาย และไม่ใช่การขาดความรู้ แต่คือการทำให้ผู้คน “ลงมือทำอย่างต่อเนื่อง” จนเกิดเป็นพฤติกรรมใหม่ของสังคม

คุณท๊อปเริ่มต้นด้วยความเชื่อพื้นฐานที่เรียบง่ายแต่ทรงพลังว่า “ทุกคนมีสิทธิอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ดี” แต่ในขณะเดียวกัน สิทธินั้นก็ควรมาพร้อมกับหน้าที่ที่ทุกคนต้องร่วมกันรับผิดชอบต่อโลกใบนี้ด้วย

แนวคิดนี้สะท้อนความจริงสำคัญว่า การแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมไม่สามารถพึ่งพารัฐบาลหรือองค์กรใดองค์กรหนึ่งได้ แต่ต้องเกิดจากการมีส่วนร่วมของทุกคน ตั้งแต่พนักงานออฟฟิศ นักเรียน นักศึกษา พ่อค้าแม่ค้า บุคลากรทางการแพทย์ ไปจนถึงประชาชนทั่วไป ซึ่งล้วนเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศทางสังคมที่ส่งผลต่อสิ่งแวดล้อมร่วมกัน

หนึ่งในบริบทสำคัญที่ทำให้เรื่องนี้เร่งด่วนมากขึ้น คือเป้าหมาย Net Zero ที่หลายประเทศทั่วโลกกำลังเร่งดำเนินการ โดยประเทศไทยตั้งเป้าหมาย Net Zero ภายในปี 2050 ขณะที่หลายประเทศ เช่น ญี่ปุ่น สหภาพยุโรป สหราชอาณาจักร และออสเตรเลีย ตั้งเป้าหมายไว้ในปี 2050 แล้ว สิ่งนี้สะท้อนว่า ความยั่งยืนไม่ได้เป็นเพียงประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นปัจจัยสำคัญด้านการแข่งขันทางเศรษฐกิจ การลงทุน และความสามารถในการดำเนินธุรกิจในอนาคต

อย่างไรก็ตาม แม้องค์กรจำนวนมากจะประกาศเป้าหมาย Net Zero แต่ในทางปฏิบัติกลับพบว่า การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นเรื่องที่ซับซ้อนกว่าที่คิด เพราะไม่ได้เกิดจากโรงงานหรือเครื่องจักรเพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้คนในทุกมิติ

คุณท๊อปอธิบายถึงแนวคิด Carbon Footprint ขององค์กร ซึ่งครอบคลุมทั้ง Scope 1, Scope 2 และ Scope 3 โดยเฉพาะ Scope 3 ซึ่งเป็นการปล่อยก๊าซเรือนกระจกทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมจำนวนมาก เช่น การเดินทางของพนักงาน การเดินทางเพื่อธุรกิจ การจัดการของเสีย การใช้ผลิตภัณฑ์ การขนส่ง การทำงานจากที่บ้าน หรือแม้แต่พฤติกรรมของลูกค้าและคู่ค้า
ปัญหาสำคัญคือ Scope 3 มักเป็นสัดส่วนการปล่อยคาร์บอนที่ใหญ่ที่สุด แต่กลับควบคุมได้ยากที่สุด เพราะเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้คนจำนวนมาก
นี่คือจุดที่เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาท

คุณท๊อปเสนอว่า หากองค์กรต้องการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกอย่างจริงจัง จะต้องดำเนินการผ่าน 5 ขั้นตอนสำคัญ ได้แก่ การประเมินการปล่อยก๊าซเรือนกระจก การตั้งเป้าหมายการลดคาร์บอน การค้นหาเทคโนโลยีและกลยุทธ์ที่เหมาะสม การสร้างแรงจูงใจให้เกิดการลงมือทำ และการติดตามพร้อมรายงานผลอย่างต่อเนื่อง

ในบรรดา 5 ขั้นตอนนี้ สิ่งที่ยากที่สุดไม่ใช่การวัดผลหรือการกำหนดเป้าหมาย แต่คือการสร้างแรงจูงใจให้ผู้คนเปลี่ยนพฤติกรรม เพราะในความเป็นจริง มนุษย์ทุกคนรู้ว่าควรประหยัดพลังงาน ควรแยกขยะ หรือควรลดการใช้ทรัพยากร แต่การรู้ไม่ได้แปลว่าจะทำ และการทำครั้งหนึ่งก็ไม่ได้แปลว่าจะทำต่อเนื่อง

นี่คือเหตุผลที่คุณท๊อปพัฒนา ECOLIFE Platform ขึ้นมาในฐานะ Employee & Customer Engagement Platform ที่ไม่ได้ทำหน้าที่เพียงเก็บข้อมูลด้านสิ่งแวดล้อม แต่ทำหน้าที่เปลี่ยน Awareness ให้กลายเป็น Action หรือเปลี่ยนความตระหนักรู้ให้กลายเป็นการลงมือทำจริง

แนวคิดสำคัญของแพลตฟอร์มนี้คือ “Turning Awareness into Action” ซึ่งสะท้อนว่า ความรู้เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ หากองค์กรไม่สามารถสร้างกลไกที่ทำให้ผู้คนรู้สึกอยากมีส่วนร่วม เห็นคุณค่าของการกระทำ และได้รับผลตอบแทนบางอย่างจากพฤติกรรมที่ดีเหล่านั้น

จากประสบการณ์การทำงานด้านการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม คุณท๊อปสรุปว่า ปัจจัยที่ทำให้ผู้คนยอมเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างต่อเนื่องมีอยู่ 7 ประการ

ประการแรก คือ การเห็นประโยชน์ต่อตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการประหยัดเงิน สุขภาพที่ดีขึ้น ความสะดวกสบาย หรือสิทธิประโยชน์ที่ได้รับ ผู้คนมักเริ่มต้นเปลี่ยนพฤติกรรมเมื่อเห็นว่าตนเองได้ประโยชน์โดยตรง

ประการที่สอง คือ อิทธิพลจากคนรอบตัว ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน ครอบครัว หรือสังคม เพราะมนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตทางสังคม เมื่อเห็นคนรอบข้างทำ พฤติกรรมเดียวกันก็มีแนวโน้มเกิดขึ้นตามมา

ประการที่สาม คือ ความรู้สึกมีส่วนร่วมและคุณค่าทางใจ เช่น ความรู้สึกว่าตนเองกำลังช่วยโลก กำลังสร้างผลกระทบเชิงบวก หรือกำลังทำสิ่งที่มีความหมาย

ประการที่สี่ คือ ความรู้และความเข้าใจ ผู้คนต้องรู้ว่าปัญหาคืออะไร และต้องรู้ว่าควรปฏิบัติตัวอย่างไร

ประการที่ห้า คือ รางวัลและการยอมรับ ไม่ว่าจะเป็นคำชม การประกาศเกียรติคุณ หรือการได้รับการยอมรับจากองค์กร

ประการที่หก คือ ความสะดวก เพราะยิ่งทำได้ง่ายมากเท่าไร โอกาสที่พฤติกรรมจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องก็ยิ่งมากขึ้น

และประการสุดท้าย คือ ความกลัวผลกระทบ เช่น ความกังวลต่อสุขภาพ ต่อสิ่งแวดล้อม หรือผลกระทบในอนาคต

สิ่งที่น่าสนใจคือ ปัจจัยเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของจิตวิทยามนุษย์ ดังนั้น เทคโนโลยีที่ดีจึงไม่ใช่เทคโนโลยีที่ซับซ้อนที่สุด แต่คือเทคโนโลยีที่เข้าใจมนุษย์มากที่สุด

คุณท๊อปยกตัวอย่างว่าการแยกขยะ ซึ่งดูเหมือนเป็นเรื่องง่าย กลับเป็นหนึ่งในพฤติกรรมที่เปลี่ยนได้ยาก เพราะหลายคนยังไม่เห็นคุณค่าของขยะ ไม่รู้ว่าจะเริ่มอย่างไร หรือทำได้เพียงช่วงสั้น ๆ ก่อนจะกลับไปใช้ชีวิตแบบเดิม
องค์กรจึงต้องออกแบบระบบที่ช่วยให้การทำสิ่งที่ดีเป็นเรื่องง่าย สนุก และได้รับการยอมรับ เช่น การให้คะแนน การมอบสิทธิประโยชน์ การเพิ่มวันหยุด การมอบใบประกาศนียบัตร การมอบรางวัล การเชิดชูเป็นพนักงานต้นแบบ หรือแม้แต่การเชื่อมโยงกับระบบประเมินผลการทำงาน

ในมุมมองของคุณท๊อป การสร้างความยั่งยืนจึงไม่ใช่เรื่องของการบังคับ แต่คือการออกแบบแรงจูงใจ ไม่ใช่การบอกให้คนทำ แต่คือการทำให้คนอยากทำ ไม่ใช่การสร้างกฎเพิ่มขึ้น แต่คือการสร้างพฤติกรรมใหม่ที่ผู้คนเลือกทำด้วยความสมัครใจ

นี่คือเหตุผลที่หลายองค์กรเริ่มมอง Sustainability ผ่านมุมมองของ Employee Experience และ Employee Engagement มากขึ้น เพราะท้ายที่สุดแล้ว การลดคาร์บอน การจัดการของเสีย หรือการบรรลุเป้าหมาย ESG ล้วนเกิดขึ้นจากการตัดสินใจเล็ก ๆ ของผู้คนในแต่ละวัน

บทเรียนสำคัญจาก Session นี้จึงไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เป็นบทเรียนเรื่องมนุษย์

เพราะแม้โลกจะมีเทคโนโลยีที่ล้ำหน้าเพียงใด หากไม่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คนได้ ความยั่งยืนก็จะยังคงเป็นเพียงแนวคิดที่สวยงาม
แต่หากองค์กรสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือในการสร้างแรงจูงใจ เชื่อมโยงผู้คน และทำให้การกระทำเล็ก ๆ กลายเป็นพลังของคนจำนวนมาก ความยั่งยืนก็จะไม่ใช่เป้าหมายระยะยาวอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นวิถีชีวิตใหม่ขององค์กรและสังคม











Beyond the Prompt: Architecting AI as a Cultureเมื่อ AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่เป็นวัฒนธรรมใหม่ขององค์กรในช่วงสองปีที่ผ่...
18/06/2026

Beyond the Prompt: Architecting AI as a Culture
เมื่อ AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่เป็นวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร

ในช่วงสองปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากเริ่มนำ AI เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน พนักงานจำนวนมากเริ่มเรียนรู้การเขียน Prompt ใช้ AI ช่วยค้นหาข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูล สร้างเนื้อหา หรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในชีวิตประจำวัน หลายองค์กรเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจนในเรื่องความเร็ว ความสะดวก และ Productivity ที่เพิ่มขึ้น

แต่คำถามสำคัญที่ลึกกว่านั้นคือ องค์กรกำลังสร้าง “AI Culture” หรือเพียงแค่กำลังใช้ “AI Tools”

บนเวที Thailand HR Tech Conference & Exposition 2026 ในหัวข้อ Beyond the Prompt: Architecting AI as a Culture คุณชุติมา สีบำรุงสาสน์ กรรมการอิสระ ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กรและความยั่งยืน และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไบร์ทเนสท์ สตูดิโอ จำกัด ได้ชวนผู้ฟังมอง AI ในมิติที่ลึกกว่าการเป็นเครื่องมือช่วยทำงาน โดยเสนอว่า AI ไม่ได้เข้ามาเปลี่ยนเพียงเทคโนโลยีขององค์กร แต่กำลังเปลี่ยนวิธีคิด วิธีตัดสินใจ วิธีทำงาน และวัฒนธรรมขององค์กรอย่างสิ้นเชิง

คุณชุติมาเริ่มต้นด้วยการเปรียบเทียบที่ชวนให้เห็นภาพว่า หากวัฒนธรรมองค์กรเปรียบเสมือน “อากาศ” ที่ทุกคนหายใจร่วมกันในแต่ละวัน AI ก็คือ “ออกซิเจน” ตัวใหม่ที่กำลังหล่อเลี้ยงการทำงานและการแข่งขันขององค์กรในอนาคต อากาศเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น แต่ส่งผลต่อพฤติกรรม ความรู้สึก และผลลัพธ์ของคนทั้งองค์กร เช่นเดียวกับวัฒนธรรมที่แม้จับต้องไม่ได้ แต่กลับกำหนดว่าผู้คนจะคิด ตัดสินใจ และทำงานอย่างไร

เมื่อ AI กำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมการทำงาน คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่าองค์กรมี AI หรือไม่ แต่คือองค์กรทำให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีคิดและวิธีทำงานของคนได้แล้วหรือยัง

คุณชุติมาชี้ให้เห็นว่า การ Prompt เป็นอาจเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการเดินทาง หลายคนเรียนรู้วิธีตั้งคำถามกับ AI ได้แล้ว แต่ยังไม่เข้าใจว่าโจทย์ที่แท้จริงของงานคืออะไร ไม่เข้าใจบริบท ไม่เข้าใจความสัมพันธ์ของข้อมูล หรือไม่รู้ว่าจะนำผลลัพธ์ที่ได้ไปสร้างคุณค่าอย่างไร หากองค์กรหยุดอยู่เพียงการสอนให้คนใช้เครื่องมือ ผลลัพธ์ที่ได้อาจเป็นเพียง Productivity ที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อย แต่ไม่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกต่อองค์กร

บนสไลด์หนึ่งที่ได้รับความสนใจอย่างมาก คุณชุติมาได้กล่าวว่า
"In an AI Culture, the prompt is just the beginning. The destination is a workplace where humans do what only humans can do better — with wisdom."

ประโยคนี้สะท้อนแก่นสำคัญของ Session ได้อย่างชัดเจน เพราะในมุมมองของคุณชุติมา เป้าหมายของ AI ไม่ใช่การทำให้มนุษย์ทำงานได้เร็วขึ้นเท่านั้น แต่คือการทำให้มนุษย์มีพื้นที่กลับไปทำสิ่งที่มนุษย์ทำได้ดีกว่า AI ไม่ว่าจะเป็นการใช้วิจารณญาณ การสร้างความหมาย การเชื่อมโยงผู้คน การใช้จินตนาการ หรือการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ซับซ้อน

นั่นทำให้คำถามสำคัญขององค์กรเปลี่ยนจาก “เราจะใช้ AI ทำอะไรได้บ้าง” ไปสู่ “เมื่อ AI ทำงานบางอย่างแทนเราได้แล้ว มนุษย์ควรใช้เวลาไปทำอะไร”

คุณชุติมาอธิบายว่า องค์กรจำนวนมากยังคงวัดความสำเร็จของ AI ผ่านมุมมองเรื่อง Productivity เป็นหลัก เช่น ลดเวลาในการทำงานได้กี่ชั่วโมง ลดต้นทุนได้เท่าไร หรือสร้างผลงานได้มากขึ้นกี่เปอร์เซ็นต์ แต่ในความเป็นจริง Productivity เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของคุณค่าที่ AI สามารถสร้างได้
สิ่งที่สำคัญกว่าคือ Impact

องค์กรควรถามต่อว่า งานที่เร็วขึ้นนั้นสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อธุรกิจ ลูกค้า พนักงาน และสังคมได้มากขึ้นหรือไม่ การวิเคราะห์ที่เร็วขึ้นนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้นหรือไม่ และการลดเวลางานประจำเปิดโอกาสให้คนได้ใช้ศักยภาพในมิติอื่นมากขึ้นหรือไม่

อีกประเด็นที่คุณชุติมาเน้นอย่างชัดเจนคือ AI Literacy ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรไม่สามารถซื้อได้จากผู้ขายเทคโนโลยี แม้ผู้ให้บริการจะสามารถอธิบายได้ว่าเครื่องมือมีความสามารถอะไรบ้าง แต่ไม่มีใครบอกได้ว่าพนักงานขององค์กรเข้าใจปัญหาที่ตนเองกำลังแก้อยู่มากพอหรือไม่

AI จะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อผู้ใช้สามารถเชื่อมโยงข้อมูล มองเห็นความสัมพันธ์ของปัญหา เข้าใจบริบท และสามารถแยกแยะได้ว่าเมื่อใดควรใช้ AI และเมื่อใดควรใช้วิจารณญาณของมนุษย์

เพราะในท้ายที่สุด AI ไม่ได้เข้ามาแทนการคิด แต่เข้ามาเพิ่มพลังให้การคิด
คุณชุติมาจึงเสนอว่า การสร้าง AI Culture ต้องก้าวข้ามการฝึกใช้เครื่องมือ และเริ่มต้นจากการออกแบบวัฒนธรรมการทำงานใหม่ โดยวางรากฐานผ่าน 3 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ Signal, Decision และ Routine

Signal คือการส่งสัญญาณจากผู้นำและองค์กรว่า AI ไม่ใช่โครงการพิเศษหรือเรื่องของฝ่ายเทคโนโลยี แต่เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของทุกคนในองค์กร หากผู้นำไม่ใช้ AI ไม่พูดถึง AI หรือไม่แสดงให้เห็นว่า AI มีบทบาทในกระบวนการตัดสินใจ พนักงานก็จะมองว่า AI เป็นเพียงโครงการชั่วคราวที่รอวันจบ

Decision คือการทำให้ข้อมูลและ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจ องค์กรที่มี AI Culture จะไม่ตัดสินใจจากความเคยชินเพียงอย่างเดียว แต่จะใช้ข้อมูลและข้อมูลเชิงลึกจาก AI มาสนับสนุนการตัดสินใจในทุกระดับ

ส่วน Routine คือการทำให้ AI เข้าไปอยู่ในกิจวัตรประจำวันของพนักงาน ไม่ใช่เครื่องมือที่หยิบมาใช้เฉพาะเวลาจำเป็น แต่เป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงานประจำวันจนกลายเป็นพฤติกรรมใหม่ขององค์กร

คุณชุติมาอธิบายเพิ่มเติมว่า การสร้าง AI Culture ยังต้องอาศัย Growth Mindset อย่างมาก เพราะหลายคนยังมอง AI ด้วยความกลัว บางคนกลัวถูกแทนที่ บางคนกลัวใช้ไม่เป็น และบางคนกลัวว่าตนเองจะไม่ทันการเปลี่ยนแปลง

องค์กรจึงต้องช่วยให้พนักงานมอง AI เป็นโอกาสในการเติบโต มากกว่ามองเป็นภัยคุกคาม และสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้คนได้ทดลอง เรียนรู้ และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ร่วมกัน

อีกหนึ่งประเด็นสำคัญคือ AI ไม่ใช่เพียงเครื่องมือใหม่ แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงระดับวัฒนธรรม

บนสไลด์หนึ่ง คุณชุติมาระบุไว้อย่างชัดเจนว่า
"AI is not just a tool; it's a fundamental shift in how we think, decide, and act within our organizational culture."

ประโยคนี้สะท้อนว่า AI กำลังเปลี่ยนโครงสร้างความคิดขององค์กร ไม่ต่างจากการมาถึงของอินเทอร์เน็ตหรือสมาร์ตโฟนในอดีต และองค์กรที่มอง AI เป็นเพียงซอฟต์แวร์อีกตัวหนึ่ง อาจพลาดโอกาสในการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งของยุคนี้

คุณชุติมายังเสนอแนวคิดที่น่าสนใจว่า องค์กรควรมอง AI เป็น “AI Citizen” หรือสมาชิกคนหนึ่งขององค์กร มากกว่าการมองเป็นเพียงเครื่องมือ เพราะในอนาคต AI จะเข้ามามีบทบาทในการวิเคราะห์ ช่วยตัดสินใจ ช่วยออกแบบทางเลือก และทำงานร่วมกับมนุษย์มากขึ้นเรื่อย ๆ

อย่างไรก็ตาม แม้ AI จะมีความสามารถสูงขึ้นเพียงใด Human-in-the-Loop ก็ยังคงเป็นสิ่งจำเป็น เพราะ AI สามารถประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาลได้อย่างรวดเร็ว แต่ไม่สามารถเข้าใจบริบททางสังคม คุณค่าทางจริยธรรม ความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ หรือความหมายที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังการตัดสินใจได้อย่างสมบูรณ์

นั่นคือเหตุผลที่คุณชุติมาเชื่อว่า บทบาทของมนุษย์จะต้องเปลี่ยนจาก Doer ไปสู่ Creator

ในอดีต คนอาจสร้างคุณค่าจากการทำงานตามกระบวนการ แต่ในอนาคต คุณค่าของมนุษย์จะเกิดจากการใช้ความคิดสร้างสรรค์ การสร้างกลยุทธ์ การเข้าใจอารมณ์และแรงจูงใจของผู้คน การสร้างนวัตกรรม และการเชื่อมโยงสิ่งที่ AI ไม่สามารถเชื่อมโยงได้ด้วยตัวเอง

ภาพหนึ่งที่คุณชุติมานำเสนอสะท้อนแนวคิดนี้อย่างชัดเจน โดยระบุว่า
Human = Strategy, Creativity, Empathy
รวมกับ
AI = Speed, Scale, Pattern Recognition

และเมื่อทั้งสองส่วนทำงานร่วมกัน จึงจะเกิดสิ่งที่เรียกว่า AI-First Culture
AI-First Culture ในความหมายของคุณชุติมา ไม่ใช่องค์กรที่ให้ AI ตัดสินใจแทนทุกเรื่อง แต่คือองค์กรที่รู้ว่าเรื่องใดควรใช้ AI และเรื่องใดควรใช้มนุษย์ พร้อมออกแบบการทำงานร่วมกันให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ท้ายที่สุด คุณชุติมาทิ้งข้อคิดสำคัญไว้ว่า องค์กรที่ประสบความสำเร็จในยุค AI อาจไม่ใช่องค์กรที่มีเทคโนโลยีล้ำหน้าที่สุด หรือมีเครื่องมือมากที่สุด แต่อาจเป็นองค์กรที่สามารถทำให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการเรียนรู้ ทำให้ผู้คนใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณ และสร้างสภาพแวดล้อมที่มนุษย์และ AI เติบโตไปด้วยกัน

เพราะการ Prompt อาจเป็นเพียงจุดเริ่มต้น

แต่จุดหมายปลายทางที่แท้จริง คือองค์กรที่ใช้ AI เพื่อทำให้มนุษย์ได้ทำในสิ่งที่มีคุณค่าที่สุดของความเป็นมนุษย์










ที่อยู่

Bangkok
10240

เวลาทำการ

จันทร์ 08:30 - 17:30
อังคาร 08:30 - 17:30
พุธ 08:30 - 17:30
พฤหัสบดี 08:30 - 17:30
ศุกร์ 08:30 - 17:30

เบอร์โทรศัพท์

+6623740855

เว็บไซต์

แจ้งเตือน

รับทราบข่าวสารและโปรโมชั่นของ PMAT - Personnel Management Association of Thailandผ่านทางอีเมล์ของคุณ เราจะเก็บข้อมูลของคุณเป็นความลับ คุณสามารถกดยกเลิกการติดตามได้ตลอดเวลา

ติดต่อ องค์กรนั้น

ส่งข้อความของคุณถึง PMAT - Personnel Management Association of Thailand:

ทางลัด

แชร์

ประเภท