OZZPiP Choroszcz

21/08/2026

„Na dyżurze może spać tylko lekarz. Za spanie innym pracownikom nie będę płacił” – czy takie stwierdzenie ma podstawy prawne?

Spanie podczas nocnego dyżuru medycznego od lat budzi emocje i nieporozumienia na linii pracodawca–pracownik. Warto jednak opierać się na przepisach, a nie na mitach.

Nie istnieje żaden przepis, który stanowiłby, że lekarz może spać na dyżurze, a pielęgniarka lub inny pracownik medyczny już nie.

Dyżur medyczny jest szczególnym czasem pracy – obejmuje zarówno wykonywanie czynności zawodowych, pozostawanie w gotowości do ich podjęcia, jak również okresy biernego oczekiwania i odpoczynku, w tym snu.

Tak wskazuje orzecznictwo Sądu Najwyższego i Trybunału Konstytucyjnego.

Oczywiście odpoczynek podczas dyżuru nie może oznaczać braku reakcji na potrzeby pacjentów. Pracownik musi być w każdej chwili gotowy do podjęcia działań i zapewnienia bezpieczeństwa chorym.

Ale samo stwierdzenie: „za spanie nie będę płacił” nie znajduje uzasadnienia, jeżeli pracownik prawidłowo pełni dyżur i pozostaje w gotowości do pracy.

Wynagrodzenie za dyżur wynika z faktu jego pełnienia, a nie z tego, czy każda minuta była wypełniona aktywną czynnością.

Jeżeli więc pracodawca twierdzi, że prawo do odpoczynku podczas dyżuru przysługuje wyłącznie lekarzom, a innym zawodom medycznym już nie – jest to stanowisko wymagające wyjaśnienia, ponieważ może prowadzić do nierównego traktowania pracowników ze względu na wykonywany zawód.

Wprowadzenie zakazu spania na dyżurze może budzić wątpliwości również z punktu widzenia stosowania kar porządkowych z art. 108 k.p. Zgodnie z tym przepisem kara upomnienia lub nagany może być stosowana m.in. za nieprzestrzeganie przez pracownika ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy.

Przyjmując, że lekarze czy pielęgniarki mogą odpoczywać, w tym spać, w trakcie dyżuru, ewentualną karę porządkową za taki odpoczynek należałoby uznać za niedopuszczalną.

Kodeks pracy przewiduje bowiem zamknięty katalog naruszeń grożących odpowiedzialnością dyscyplinarną, a stosowanie wobec pracowników innych kar niż przewidziane w przepisach prawa pracy stanowi wykroczenie pracodawcy przeciwko prawom pracownika.

Prawo pracy również powinno być stosowane wobec wszystkich według tych samych zasad.

Zarządzanie personelem medycznym wymaga znajomości prawa, a nie powielania mitów.

To stereotyp „lekarz może, inni nie”.

W szpitalu bezpieczeństwo pacjenta buduje cały zespół, a prawo powinno chronić i obowiązywać wszystkich jednakowo.

21/08/2026

Odejście od patrzenia wyłącznie na wykonanie świadczeń i wprowadzenia większej liczby wskaźników zarządczych, m.in. dotyczących wykorzystania zasobów i kosztów personelu.

W kontekście obecnej sytuacji zadłużonych szpitali warto zwrócić uwagę na kilka rzeczy:

1. NFZ i MZ chcą mierzyć efektywność, ale pytanie brzmi: czy mierzą właściwy problem?

Jeżeli głównym wskaźnikiem stanie się np. udział wynagrodzeń w kosztach szpitala, może powstać pokusa wskazywania, że problemem są „za wysokie koszty pracy”.

Tymczasem w ochronie zdrowia wynagrodzenia są konsekwencją m.in. braków kadrowych, ustawowych podwyżek i konieczności zapewnienia całodobowej opieki. Według danych przywoływanych w debacie publicznej koszty wynagrodzeń stanowią bardzo dużą część budżetów szpitali – średnio ponad 80 proc. w placówkach realizujących umowy z NFZ.

2. Najważniejszy problem nadal pozostaje po stronie wyceny świadczeń.

Jeżeli szpital wykonuje procedury, których rzeczywisty koszt jest wyższy niż finansowanie z NFZ, to nawet najlepsze zarządzanie nie rozwiąże problemu. Można wtedy poprawiać organizację, ale nie da się „zarządzać” stratą wynikającą z niedoszacowania świadczeń.

Dyrektor może ograniczać koszty, negocjować, reorganizować pracę, ale jeżeli system płaci mniej niż kosztuje wykonanie świadczenia, to dług będzie narastał.

3. Wskaźniki mogą być narzędziem zarządzania, ale nie mogą zastąpić odpowiedzialności płatnika.

Dobre zarządzanie to nie tylko cięcie kosztów. To także:
•analiza rentowności oddziałów,
•właściwa organizacja pracy,
•wykorzystanie potencjału personelu,
kontrola zakupów,
•ale przede wszystkim prawidłowe wycenienie świadczeń przez płatnika.

4. Jest też ryzyko przerzucenia odpowiedzialności na pracowników.

Jeżeli państwo stworzy system, w którym szpital będzie oceniany głównie przez pryzmat kosztów, może pojawić się presja na:
•ograniczanie zatrudnienia,
•outsourcing usług,
•zmniejszanie obsady,
•szukanie oszczędności kosztem jakości.

A przecież celem powinno być nie „najtańsze leczenie”, tylko bezpieczne i dostępne leczenie finansowane adekwatnie do kosztów.

Zarządzanie szpitalem jest konieczne, ale nie zastąpi uczciwej wyceny świadczeń.

Zanim oceni się szpital za wynik finansowy, trzeba sprawdzić, czy przychody z NFZ rzeczywiście pokrywają koszty realizacji świadczeń.

21/08/2026

Czy potrzebujemy dobrych menedżerów? Co właściwie oznacza dobry menedżer?

W ostatnich latach bardzo często słyszymy, że lekarstwem na problemy organizacji, także ochrony zdrowia są „dobrzy menedżerowie”. Zarządzanie, optymalizacja, restrukturyzacja — te słowa odmieniane są przez wszystkie przypadki.

Administrowanie czy zarządzanie?

Czy chodzi o osobę, która potrafi jedynie ciąć koszty, tworzyć tabelki, pilnować tego, co już istnieje, aby system działał w ramach dostępnych zasobów?

Czy może dobrym menedżerem jest ktoś, kto potrafi budować, rozwijać i tworzyć wartość?

Z pustego i Salomon nie naleje - nie sposób dobrze zarządzać organizacją, której podstawowa działalność jest od lat niedoszacowana.

Nie da się rozwijać organizacji bez ludzi, zaangażowania, kompetencji i wizji.

Szczególnie w ochronie zdrowia potrzebujemy nie tylko administratorów, ale twórców — osób, które rozumieją specyfikę szpitala, potrafią budować zespoły, słuchają pracowników i mają odwagę podejmować decyzje, które służą pacjentom oraz całej organizacji.

Prawdziwy lider nie zaczyna od pytania: „Co można zabrać?”
Dobry menedżer nie jest tym, który tylko zarządza zasobami.

Tam, gdzie nie ma wizji, odpowiedzialności i szacunku dla ludzi — nawet najlepsze metody zarządzania pozostaną tylko pustymi narzędziami.

W szpitalach chodzi przede wszystkim o budowanie, a nie wyłącznie o „zarządzanie kryzysem”.

21/08/2026

20/08/2026

Ponad miliard złotych na zmiany w szpitalach. Ratunek czy początek dużej przebudowy systemu?

Ministerstwo Zdrowia uruchomiło ponad 1,1 miliarda złotych z Funduszu Medycznego na wsparcie zmian organizacyjnych w szpitalach, w tym procesów konsolidacyjnych, łączenia placówek, oddziałów oraz modernizacji infrastruktury.

Pytanie, które warto postawić, brzmi: czy te środki będą realnym wsparciem dla szpitali, czy też staną się impulsem do przyspieszenia zmian właścicielskich i organizacyjnych?

20/08/2026

Upadłość szpitala – ważne rozróżnienie prawne na przykładzie Miastka.

W przestrzeni publicznej pojawiają się informacje o zagrożeniu upadłością kolejnych szpitali. Warto jednak pamiętać, że nie każdy „publiczny szpital” ma taką samą sytuację prawną.

Przykładem jest Szpital Miejski w Miastku Sp. z o.o., który jako spółka prawa handlowego mógł złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości. Forma prawna ma tutaj zasadnicze znaczenie.

Inaczej wygląda sytuacja samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej (SPZOZ). Z orzecznictwa Sądu Najwyższego wynika, że SPZOZ nie jest traktowany jak zwykły przedsiębiorca i nie podlega klasycznej procedurze upadłościowej tak jak spółka prawa handlowego.

Dlatego w dyskusji o „upadłości szpitali publicznych” trzeba zawsze najpierw sprawdzić: ➡️ kto jest właścicielem, ➡️ jaka jest forma prawna podmiotu, ➡️ jakie przepisy mają zastosowanie.

Problem zadłużenia szpitali jest jednak realny niezależnie od formy prawnej. Brak odpowiedniego finansowania świadczeń, rosnące koszty pracy, ceny energii, leków i usług powodują, że coraz więcej placówek staje przed dramatycznymi wyborami.

Upadłość spółki szpitalnej pokazuje, że sama nazwa „szpital publiczny” nie chroni przed konsekwencjami finansowymi. Jednocześnie w przypadku SPZOZ odpowiedzialność za zapewnienie ciągłości udzielania świadczeń spoczywa na podmiocie tworzącym i państwie, bo ochrona zdrowia jest zadaniem publicznym.

20/08/2026

Standardowa treść klauzuli wykonalności: „...poleca wszystkim organom, urzędom oraz osobom, których to może dotyczyć, aby postanowienia tytułu niniejszego wykonały, a gdy o to prawnie będą wezwane, udzieliły pomocy”.

20/08/2026

Działania noszące znaniona działań odwetowych wobec przewodniczącej OZZPiP po skutecznej obronie praw pracowników.

W ocenie Ogólnopolskiego Związku Zawodowego Pielęgniarek i Położnych decyzja dyrektora o ponownym wprowadzeniu obowiązku podpisywania przez przewodniczącą organizacji związkowej list obecności w kadrach od kolejnego miesiąca jest próbą wywierania presji na działalność związkową.

Dyrektor może wymagać przestrzegania zasad bezpieczeństwa na terenie zakładu, ale nie może poprzez listę obecności kontrolować, czy przewodnicząca „pracuje związkowo” i w jakich godzinach wykonuje czynności związkowe.

Szczególnie istotny jest fakt, że obowiązek ten nie był wcześniej stosowany wobec przewodniczącej organizacji związkowej, a został zakomunikowany bezpośrednio po działaniach związku zmierzających do wyegzekwowania należności wynikającej z prawomocnego wyroku sądu.

Przypominamy, że zgodnie ze stanowiskiem Departamentu Prawnego Głównego Inspektoratu Pracy pracownik zwolniony z obowiązku świadczenia pracy w związku z pełnieniem funkcji związkowej wykonuje zadania wynikające z działalności organizacji związkowej, a pracodawca nie może ingerować w sposób wykonywania tej działalności ani kontrolować jej tak, jak zwykłych obowiązków pracowniczych.

Działalność związkowa jest ustawowo chroniona i niezależna od pracodawcy. Próba wprowadzenia dodatkowych obowiązków kontrolnych wobec przewodniczącej związku, właśnie w momencie prowadzenia przez związek skutecznych działań na rzecz pracowników, może być odbierana jako forma represji za korzystanie z ustawowych uprawnień organizacji związkowej.

Przypominamy, że działania OZZPiP nie były skierowane przeciwko pracodawcy, lecz miały na celu ochronę praw pracowników. Związek konsekwentnie domagał się uregulowania należności objętej prawomocnym wyrokiem sądu, której termin przedawnienia upływał 3 września. Zawarcie kolejnej ugody bez realnych gwarancji spłaty mogłoby oznaczać utratę możliwości skutecznego dochodzenia tych środków.

Dzięki stanowczości i odpowiedzialności organizacji związkowej udało się doprowadzić do odzyskania środków, które już wkrótce trafią do około 300 pracowników w formie dofinansowania wypoczynku organizowanego we własnym zakresie.

Należy również podkreślić, że od dłuższego czasu pracodawca nie wywiązuje się z obowiązku terminowego przekazania środków przewidzianych ustawą o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych. Transza, która powinna zostać przekazana do końca maja, nie została zabezpieczona. Istnieją również poważne obawy co do realizacji kolejnej transzy przypadającej do końca września.

W tej sytuacji związek zawodowy będzie nadal wykonywał swoje ustawowe zadania, stojąc na straży praw pracowników i reagując na wszelkie działania, które mogą ograniczać niezależność działalności związkowej lub stanowić formę nacisku na osoby reprezentujące załogę.

19/08/2026

„Karuzela stanowisk dyrektorskich„ lub inaczej zamknięty krąg zarządzania szpitalami.

Nie tylko w Podlaskiem zdarzały się sytuacje, w których osoby zarządzające jedną placówką przechodziły do kolejnych podmiotów leczniczych. Przykładowo zmiany na linii Grajewo, MSWiA w Białymstoku, Mońki, Bielsk Podlaski, czy USK w Białymstoku, Mońki, MSWiA, czy MSWiA, Choroszcz, teraz prawdopodobnie Mońki.

W ochronie zdrowia coraz częściej obserwujemy zjawisko rotacji tych samych osób na stanowiskach dyrektorskich w kolejnych szpitalach. Zamiast szerokiego poszukiwania nowych menedżerów, świeżego spojrzenia i rozliczenia efektów zarządzania, mamy często do czynienia z przemieszczaniem kadry kierowniczej pomiędzy placówkami — z jednego szpitala do drugiego, czasem nawet w obrębie jednego województwa.

Powstaje pytanie: czy jest to rzeczywiste wykorzystywanie doświadczenia najlepszych menedżerów, czy raczej zamknięty system, w którym te same osoby otrzymują kolejne szanse mimo problemów, z jakimi borykały się kierowane wcześniej placówki?

Dyrektor szpitala to nie tylko stanowisko, ale ogromna odpowiedzialność za finanse publiczne, bezpieczeństwo pacjentów i warunki pracy personelu. Dlatego każda zmiana na tym stanowisku powinna być poprzedzona rzetelną oceną: jakie były wyniki finansowe, jak wyglądała organizacja pracy, relacje z pracownikami i realizacja celów medycznych.

Pracownicy szpitali mają prawo oczekiwać nie karuzeli stanowisk, ale stabilnego, profesjonalnego zarządzania i realnego rozliczania osób kierujących publicznymi placówkami.

Pracowników rozlicza się z każdej decyzji, a osoby zarządzające mają często możliwość przechodzenia do kolejnych placówek bez publicznej oceny efektów swojej pracy.

18/08/2026

Prezes Okręgowej Izby Lekarskiej w Białymstoku dr. Piotr Sielatycki uważa, że dla mniejszych, zadłużonych placówek połączenie może być szansą na rozwój.

Warto jednak zwrócić uwagę na kilka rzeczy, szczególnie w kontekście planowanej konsolidacji szpitala w Łapach z Uniwersyteckim Szpitalem Klinicznym w Białymstoku:

Sama konsolidacja nie rozwiązuje problemów finansowych – może ułatwić dostęp do kadry, sprzętu czy zarządzania, ale nie zastąpi odpowiedniego finansowania świadczeń przez NFZ.

Mówi się o konieczności „wspólnej optyki” – czyli uwzględnienia, że duży szpital kliniczny i mniejsza placówka mają zupełnie inne problemy i potrzeby.

Obawy mieszkańców Łap są naturalne, bo przy takich procesach zawsze pojawia się pytanie, czy chodzi o realne wzmocnienie szpitala, czy w praktyce o ograniczenie działalności i przenoszenie świadczeń do większego ośrodka.

Patrząc szerzej – przy konsolidacji trzeba przede wszystkim zagwarantować:
•utrzymanie dostępności świadczeń dla mieszkańców,
•ochronę miejsc pracy i zespołów medycznych,
•jasny plan finansowania,
•realny wpływ lokalnej społeczności i pracowników na kierunek zmian.

Bo samo połączenie dwóch podmiotów na papierze nie oznacza jeszcze poprawy jakości leczenia.