10/04/2026
Shrinkflation हमें लीडरशिप के बारे में क्या सिखाता है
डॉन ग्रिफिंग�प्रकाशित: 1 अप्रैल 2026
प्रेरणा हमेशा भव्य क्षणों में ही नहीं आती। कभी-कभी वह रोजमर्रा की साधारण दिनचर्या के बीच में प्रकट होती है।
हाल ही में, जब मैं बिल्ली के लिटर बॉक्स को साफ कर रहा था, तो मुझे कुछ सूक्ष्म बदलाव दिखा। क्लंप्स (ढेर) पहले से बड़े हो गए थे। बड़े आकार को देखकर मैं रुक गया। थोड़ी देर बाद बात समझ आ गई — फॉर्मूला बदल गया था। अब हर स्कूप में ज्यादा वजन था, जिसका मतलब था कि कंटेनर पहले की तरह लंबे समय तक नहीं चलेगा।
एक छोटा-सा बदलाव — shrinkflation का लगभग अदृश्य उदाहरण।
वही उत्पाद। वही कीमत। कम मूल्य।
जो एक छोटा-सा उत्पाद परिवर्तन लगता है, वह वास्तव में एक बड़े पैटर्न को दर्शाता है: कमी (constraint) हमारे सोचने के तरीके को आकार देती है। यह पैटर्न सिर्फ उत्पादों तक सीमित नहीं रहता। यह संगठनों के सोचने और नेतृत्व करने के तरीके में भी दिखता है।
कम ही संगठन इसे लीडरशिप का मुद्दा मानते हैं। उन्हें मानना चाहिए।यह एक क्लासिक finite response (सीमित प्रतिक्रिया) को दर्शाता है: हमारे पास जो है, उसे कैसे खींच-तानकर चलाएं — मूल्य वृद्धि टालें, दायरा कम करें, मौजूदा मॉडल को बनाए रखें?
जबकि infinite response (असीमित प्रतिक्रिया) एक अलग सवाल पूछती है: बाधाओं के बावजूद हम प्रभाव को कैसे अधिकतम करें — भले ही इसके लिए मूल्य, मूल्य निर्धारण या अनुभव को पूरी तरह से पुनर्विचार करना पड़े?
वह क्षण मेरे मन में रह गया — उत्पाद की वजह से नहीं, बल्कि इसलिए कि उसने एक व्यापक सवाल उठाया: यह और कहाँ-कहाँ हो रहा है जिसे हम नोटिस नहीं कर रहे — और यह हमें पहले से कितना नुकसान पहुंचा चुका है?
मेरा मन मई 2007 की ओर चला गया, जब मैंने अपने पहले Rotary Club में शामिल होने का फैसला किया था। उस समय ऊर्जा और संभावनाओं से भरा माहौल था। फिर कुछ ही महीनों बाद Great Recession शुरू हो गया।
पीछे मुड़कर देखने पर साफ दिखता है कि टोन कितनी तेजी से बदली। क्लबों ने बजट सख्त कर दिए। लीडर्स ज्यादा सतर्क हो गए। dues बढ़ाने की अनिच्छा साफ थी, भले ही खर्च बढ़ रहे थे — जिसका नतीजा हुआ निवेश टालना, प्रोग्रामिंग को सीमित करना और उसी छोटे-से कोर ग्रुप पर ज्यादा निर्भर रहना। यह अनिश्चित समय में एक विचारशील प्रतिक्रिया थी। लेकिन साथ ही यह विकास में निवेश करने से हटकर मौजूदा चीजों की रक्षा करने की ओर शिफ्ट की शुरुआत थी।
वही निर्णय पैटर्न बार-बार दिखा। लीडर्स के सामने विकल्प था: finite तरीके से जवाब दें — dues बढ़ाने से बचें, खर्च काटें, जो है उसे बचाकर रखें — या infinite तरीके अपनाएं: मूल्य, प्रासंगिकता और उद्देश्य को फिर से सोचें।
धीरे-धीरे फोकस संभावनाओं से हटकर संरक्षण की ओर चला गया। नई आइडियाज कम आने लगीं। मीटिंग्स में ऊर्जा ज्यादा सतर्क महसूस होने लगी। जो कभी विस्तारपूर्ण लगता था, वह अब संकीर्ण महसूस होने लगा।
कई साल बाद जब मैंने किताब Scarcity: Why Having Too Little Means So Much पढ़ी, तो मुझे यह पैटर्न साफ दिखा। scarcity सिर्फ संसाधनों को सीमित नहीं करती। वह सोच को भी संकीर्ण कर देती है — ध्यान को चुपके से तत्काल और प्रबंधनीय चीजों की ओर मोड़ देती है और संभावनाओं से दूर ले जाती है।
scarcity mindset कोई कमी या दोष नहीं है। यह ध्यान को तुरंत की चिंताओं की ओर खींचती है और दीर्घकालिक अवसरों से हटाती है।
Rotary में जो मैंने देखा, वह सिर्फ वित्तीय सतर्कता नहीं थी। यह निर्णय लेने के तरीके में गहरा बदलाव था। उस समय यह सोचने में बदलाव जैसा नहीं लगा। यह जिम्मेदार नेतृत्व जैसा लगा। केवल पीछे मुड़कर देखने पर पता चलता है कि संभावना कितनी तेजी से व्यवहारिकता में बदल गई।
यह शिफ्ट इसलिए मायने रखती है क्योंकि यह लीडर्स को पहचानने से पहले ही फैसले बदल देती है।
शुरुआत में यह सिर्फ संसाधन की समस्या लगती है।
यह पैटर्न recession के साथ खत्म नहीं हुआ। महामारी के दौरान यह अलग रूप में फिर सामने आया। क्या आपने shrinkflation के चुपके-चुपके रूप देखे हैं? यह और कहाँ-कहाँ हो रहा है जिसे हम नोटिस नहीं कर रहे — न सिर्फ संसाधनों के बारे में सोचने में, बल्कि लोगों के संगठन के अनुभव में भी?
इस हफ्ते एक क्षण लें और उस चीज को नोटिस करें जो सतह के नीचे बदल रही हो।
