CFTC Hôpital de Perpignan

02/09/2026

Dans la FPH, les lignes directrices de gestion (LDG) ne remplacent pas l'évaluation des agents, mais elles en déterminent l'utilisation dans les décisions de carrière (avancement, promotion, mobilité, accès aux responsabilités, etc.). Elles sont devenues un élément central depuis la loi de transformation de la fonction publique de 2019.

■ Que sont les LDG ?

▪︎ Les LDG constituent le document par lequel chaque établissement hospitalier définit sa stratégie de gestion des ressources humaines.

▪︎ Elles doivent notamment préciser :
○ Les critères de promotion et d'avancement,
○ Les modalités de prise en compte de la valeur professionnelle,
○ La prise en compte de l'expérience acquise,
○ Les mesures favorisant l'évolution professionnelle,
○ L'égalité professionnelle et la diversité des parcours.

▪︎ Elles sont publiques et communicables aux agents. +++

■ Quel lien avec l'évaluation annuelle ?

▪︎ L'entretien professionnel est devenu l'outil principal d'appréciation de la valeur professionnelle des agents hospitaliers.

▪︎ Lors de cet entretien sont examinés notamment :
○ Les objectifs de l'année écoulée,
○ La manière de servir,
○ Les compétences professionnelles,
○ L'expérience acquise,
○ Les besoins de formation,
○ Les perspectives d'évolution professionnelle.
○ Les aptitudes à l'encadrement pour les agents concernés.

▪︎ Le compte rendu de cet entretien constitue donc un recueil où les critères définis par les LDG sont évalués.

▪︎ Certains établissements indiquent explicitement que les promotions et avancements sont appréciés à partir de l'entretien professionnel et du dossier de carrière.

■ Pourquoi les LDG sont-elles devenues aussi importantes ?

▪︎ Avant 2021, les commissions administratives paritaires (CAP) examinaient de nombreuses décisions individuelles d'avancement.

▪︎ Depuis la réforme :
○ Les CAP n'examinent plus systématiquement les avancements et promotions.
○ Les décisions doivent être prises en cohérence avec les LDG.

▪︎ A l'origine, l'objectif affiché était de renforcer :
○ la transparence,
○ l'équité,
○ la lisibilité des parcours professionnels.

▪︎ Dans la réalité, de nombreux critères sont mals définis et laissent une place non négligeable à la subjectivité du personnel d'encadrement faisant l'entretien professionnel.
▪︎ De plus, les critères étant géneriques, ils ne sont pas/mal adaptés à certaines catégories socio-professionnelles qui sont en pratiques avancées.
▪︎ Certains critères comme accepter la mobilité ou le fait d'être référent(e) apportent un bonus mais il n'existe pas de mobilité et de référence pour chaque agent d'un service : cela va donc contribuer à créer des inégalités entre agents d'un même service. +++

■ Que peut contenir une LDG concernant l'évaluation ?

▪︎ Même si chaque établissement (ou GHT) rédige ses propres LDG, des critères sont souvent retrouvés comme :
○ la qualité du travail réalisé,
○ l'atteinte des objectifs,
○ les compétences techniques,
○ la capacité d'adaptation,
○ l'investissement dans les projets du service,
○ le tutorat ou la transmission des compétences,
○ les fonctions d'encadrement,
○ l'engagement dans les formations ;
○ la mobilité ou l'élargissement des responsabilités.

--> Ces éléments sont appréciés lors de l'entretien professionnel de l'agent en 3 phases :
○ Appréciation par auto-évaluation du critère,
○ Appréciation du critére par le personnel d'encadrement,
○ Échanges / justifications sur l'évaluation du critère.

■ Les LDG ont-elles une valeur juridique ?

▪︎ Oui, c'est ce que l'on appelle un outil de droit souple.
▪︎ Cela signifie que :
○ l'établissement doit respecter ses orientations générales,
○ mais il conserve un pouvoir d'appréciation individuelle qui peut lui être propre.
▪︎ Par conséquent, il peut s'écarter d'une règle générale pour un motif légitime ou dans l'intérêt du service.

▪︎ En pratique, lorsqu'un agent conteste une décision, l'administration doit être capable de démontrer que sa décision est cohérente avec les LDG et l'appréciation de la valeur professionnelle de l'agent. +++

■ A connaître et vérifier +++

▪︎ Pour un agent de la FPH, les questions essentielles à vérifier dans les LDG de son établissement sont :

● Quels critères précis sont utilisés pour les promotions et avancements ?

● Quelle place est donnée à l'ancienneté par rapport à l'évaluation professionnelle ?

● Comment sont appréciés les absences, les congés maladie ou les temps partiels ?

● Quelle pondération est accordée à l'encadrement, à la mobilité aux formations ou aux missions transversales ?

● Existe-t-il une procédure de classement ou de cotation des agents ?

▪︎ Ces réponses varient d'un établissement à l'autre. +++

02/09/2026

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Syndicat CFTC
Union Régionale CFTC Occitanie

31/08/2026

LES SANCTIONS DISCIPLINAIRES

■ Qu'est-ce qu'une sanction disciplinaire ?

▪︎ Une sanction disciplinaire est une mesure prise par l'administration lorsqu'elle estime qu'un agent a commis une faute professionnelle.

▪︎ Une faute peut résulter :
○ d'un manquement aux obligations professionnelles ;
○ d'un non-respect des consignes ;
○ d'absences ou ret**ds injustifiés ;
○ d'un comportement inadapté envers des collègues, patients ou usagers ;
○ de faits commis en dehors du service lorsqu'ils portent atteinte à la fonction exercée.

▪︎ Une sanction disciplinaire est indépendante d'une éventuelle procédure pénale. Un même fait peut donner lieu aux deux.

■ Les 4 groupes de sanctions

▪︎ Dans la Fonction publique hospitalière (FPH), les sanctions disciplinaires sont classées en 4 groupes, selon la gravité de la faute.

▪︎ Elles peuvent avoir des conséquences très différentes sur la carrière, la rémunération et l'avenir professionnel.

■ 1er groupe : les sanctions les moins graves :

○ Avertissement
○ Blâme
○ Exclusion temporaire de fonctions jusqu'à 3 jours

--> Conséquences possibles :
○ Rappel à l'ordre officiel.
○ Impact possible sur l'image professionnelle auprès de la hiérarchie.
○ Pas d'effet automatique sur l'avancement d'échelon.
○ Perte de rémunération pendant la durée de l'exclusion temporaire.

--> Ces sanctions peuvent être prises en totale autonomie par la direction sans avoir besoin d'en référer au conseil de discipline, contrairement aux sanctions des 2eme, 3eme et 4eme groupes.
--> Par dérive, elles servent aussi maintenant, malheureusement, à "calmer" certains esprits un peu trop contestataires !
--> Notre direction nous l'a avoué, sans détour en instance : "les sanctions disciplinaires envoient un message, elles servent d'exemple..."

■ 2e groupe : sanctions intermédiaires :

○ Radiation du tableau d'avancement
○ Abaissement d'échelon
○ Exclusion temporaire de fonctions de 4 à 15 jours

--> Conséquences possibles :
○ Re**rd de carrière.
○ Re**rd ou perte d'une promotion prévue.
○ Diminution du traitement en cas d'abaissement d'échelon.
○ Perte de salaire pendant l'exclusion.

-->Ces sanctions ont donc un impact direct sur l'évolution professionnelle. +++

■ 3e groupe : sanctions graves :

○ Rétrogradation
○ Exclusion temporaire de 16 jours à 2 ans

--> Conséquences possibles :
○ Changement vers un grade inférieur.
○ Forte diminution de rémunération.
○ Rupture importante dans la carrière.
○ Risque de perdre certaines fonctions ou responsabilités.

■ 4e groupe : sanctions les plus graves :

○ Mise à la retraite d'office
○ Révocation

--> Conséquences possibles :
○ Fin définitive de la carrière dans la fonction publique.
○ Perte de l'emploi.
○ Difficultés pour réintégrer ultérieurement la fonction publique.

■ Conséquences indirectes souvent méconnues :

▪︎ Même lorsqu'une sanction n'empêche pas juridiquement un avancement d'échelon, elle peut parfois avoir des répercussions indirectes :
○ appréciation professionnelle moins favorable ;
○ moindre confiance de la hiérarchie ;
○ accès plus difficile à certains postes à responsabilités ;
○ candidature moins bien perçue lors d'une mobilité ou d'une promotion ;
○ tensions relationnelles dans le service.
▪︎ Ces conséquences varient beaucoup selon l'établissement et le contexte. Elles ne sont pas automatiques.

■ La procédure disciplinaire :

▪︎ L'administration ne peut pas sanctionner un agent sans respecter certaines garanties (normalement) :
○ information écrite des faits reprochés ;
○ accès au dossier administratif ;
○ possibilité de préparer sa défense ;
○ possibilité de se faire assister ;
○ consultation du conseil de discipline pour les sanctions les plus graves (2eme, 3eme et 4eme groupe).

■ Suspension et sanction : ce n'est pas la même chose

▪︎ Beaucoup d'agents les confondent.

▪︎ La suspension :
○ n'est pas une sanction ;
○ est une mesure conservatoire ;
○ peut être décidée lorsqu'une faute grave est soupçonnée.

--> La sanction intervient ensuite, après la procédure disciplinaire. +++

■ Peut-on contester une sanction ?

--> Oui. +++

▪︎ Selon la situation, il est possible :
○ de former un recours gracieux auprès de la direction ;
○ de saisir le juge administratif ;
○ de demander l'assistance d'un syndicat ou d'un avocat spécialisé en fonction publique.

24/08/2026

L'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL.

L'épuisement professionnel peut s'exprimer de différentes manières et/ou évoluer dans le temps et en fonction des circonstances.

■ Qu’est-ce que le burn‑out ?

▪︎ Le burn‑out, ou épuisement professionnel, est un état de fatigue physique, émotionnelle et mentale intense, causé par un stress chronique au travail et quand les exigences dépassent durablement les ressources (temps, énergie, soutien, reconnaissance).

▪︎ Il ne s’agit ni d’une faiblesse, ni d’un simple “coup de fatigue”, mais d’un processus progressif et cumulatif.

□ Les principales causes.

▪︎ Le burn‑out est souvent lié à une combinaison de facteurs :
○ surcharge de travail ou pression constante,
○ manque de contrôle ou d’autonomie,
○ objectifs flous ou contradictoires
○ absence de reconnaissance ou de sens,
○ conflits de valeurs (faire un travail contraire à ses convictions),
○ frontières floues entre vie professionnelle et personnelle,
○ climat de travail tendu ou isolement.

□ Les signes et symptômes.

▪︎ Ils varient selon les personnes, mais on retrouve souvent :

● Signes psychiques et émotionnels :
○ épuisement permanent, même après repos,
○ perte de motivation, cynisme et détachement,
○ sentiment d’inefficacité ou d’échec,
○ irritabilité, anxiété, parfois dépression,
○ troubles de la concentration et de la mémoire.

● Signes physiques :
○ fatigue intense, troubles du sommeil,
○ maux de tête, douleurs musculaires,
○ troubles digestifs,
○ baisse des défenses immunitaires.

● Signes comportementaux :
○ repli sur soi,
○ procrastination ou surinvestissement excessif,
○ possible consommation accrue d’alcool, tabac ou médicaments.

● Les conséquences possibles :

À court terme :
○ arrêt de travail parfois prolongé,
○ difficultés à fairebson travail,
○ détresse psychologique importante.

À long terme (sans prise en charge) :
○ dépression ou troubles anxieux durables,
○ perte de confiance en soi,
○ difficultés relationnelles,
○ risques cardiovasculaires accrus,
○ désengagement professionnel profond.

● Une évolution positive est-elle possible ?

Oui +++, mais cela demande :

○ de reconnaître le problème (souvent l’étape la plus difficile),
○ du repos réel (pas seulement “lever le pied”),
○ un accompagnement +++ (soutien familial, médecin, psychologue, médecin du travail)
○ parfois une réorganisation du travail ou un changement de cadre.

■ Qu’est‑ce que le bore‑out ?

▪︎ Le bore‑out est un syndrome d’épuisement professionnel lié à l’ennui, au manque de stimulation et à la sous‑charge de travail.
▪︎ Il est encore moins reconnu que le burn‑out, mais ses effets peuvent être tout aussi sérieux.

□ D’où vient le bore‑out ?
▪︎ Il apparaît lorsque, sur la durée, une personne :
○ n’a pas assez de travail ou doit effectuer des tâches trop simples,
○ fait un travail sans intérêt ou sans utilité perçue,
○ n’utilise pas ses compétences,
○ n’a aucune perspective d’évolution,
○ est mise à l’écart ou peu sollicitée (isolement),
○ doit faire semblant d’être occupée.

--> Le plus toxique n’est pas l’ennui ponctuel, mais l’ennui chronique subi. +++

□ Les signes du bore‑out :

● Signes psychologiques :
○ ennui profond, lassitude,
○ perte de motivation et de sens,
○ sentiment d’inutilité ou de gâchis,
○ culpabilité (« je n’ai pas le droit de me plaindre »),
○ anxiété, baisse de l’estime de soi.

● Signes physiques :
○ fatigue paradoxale malgré peu de travail,
○ troubles du sommeil,
○ maux de tête, tensions corporelles,
○ baisse d’énergie générale.

● Signes comportementaux :
○ procrastination (remise à plus t**d des tâches à effectuer),
○ navigation excessive sur internet,
○ isolement (voulu ou subi),
○ désengagement progressif,
○ parfois surinvestissement hors travail pour “compenser”.

● Les conséquences possibles :

À court terme :
○ démotivation intense,
○ baisse de vigilance et de concentration,
○ sensation de malaise au travail.

À long terme :
○ dépression,
○ anxiété chronique,
○ perte de confiance professionnelle,
○ difficulté à se projeter dans l’avenir,
○ parfois burn‑out secondaire (lié au stress de “faire semblant”).

● Pourquoi c’est difficile à reconnaître ?
○ socialement, être débordé est valorisé, s’ennuyer ne l’est pas !
○ la personne peut se sentir illégitime à souffrir,
○ l’entourage minimise souvent (« profites‑en »),
○ les symptômes sont moins visibles que dans le burn‑out.

● Une évolution positive est-elle possible ?

Oui +++, mais cela demande :

○ mettre des mots sur la situation,
○ reconnaître que l’ennui peut être destructeur,
○ échanger (collègues, encadrement, RH, médecin du travail, psychologue)
○ réajuster le poste, les missions ou l’environnement
○ parfois envisager un changement professionnel.

■ Qu’est‑ce que le brown‑out ?

▪︎ Le brown‑out est un mal‑être professionnel lié à une perte de sens.
▪︎ La personne travaille, parfois beaucoup, sans comprendre l’utilité réelle de ce qu’elle fait ou sans y adhérer sur le plan des valeurs.

▪︎ Contrairement :
○ au burn‑out → trop de stress / surcharge
○ au bore‑out → ennui / sous‑charge
--> le brown‑out vient surtout du “pourquoi je fais ce travail ?”

□ D’où vient le brown‑out ?
Il apparaît souvent lorsque :
○ les tâches sont absurdes, inutiles ou purement bureaucratiques,
○ les objectifs sont déconnectés du terrain ou du bon sens,
○ les valeurs personnelles entrent en conflit avec celles de l’organisation,
○ les décisions managériales manquent de cohérence,
○ le travail réel est éloigné du métier initial,
○ la personne ne se reconnaît plus dans ce qu’on lui demande de faire.

--> Le problème n’est pas l’effort, mais l’absence de sens perçu. +++

□ Les signes du brown‑out.

● Signes psychologiques :
○ perte de motivation malgré des compétences intactes,
○ sentiment de vide ou d’absurdité,
○ impression de “travailler pour rien”,
○ désengagement émotionnel,
○ cynisme, ironie, distance.

● Signes physiques :
○ fatigue chronique,
○ troubles du sommeil,
○ tensions corporelles,
○ baisse générale d’énergie.

● Signes comportementaux :
○ faire le minimum sans conviction,
○ exécuter sans réfléchir (“mode pilotage automatique”),
○ perte d’initiative,
○ envie fréquente de changer de voie.

□ Les conséquences possibles.

À court terme :
○ démotivation,
○ baisse de l’implication,
○ inconfort psychologique diffus.

À long terme :
○ épuisement émotionnel,
○ perte d’identité professionnelle,
○ dépression,
○ burn‑out ou bore‑out secondaire,
○ ruptures professionnelles brutales (démission, arrêt long),

● Pourquoi il est difficile à identifier ?
○ la personne fait le travail → tout semble “aller bien”,
○ la souffrance est intérieure et invisible,
○ il est difficile d’avouer que son travail n’a plus de sens,
○ l’entourage minimise souvent (« tous les jobs sont comme ça »),

● Une évolution positive est-elle possible ??

Oui +++, mais cela nécessite de :

○ reconnaître la perte de sens,
○ clarifier ses valeurs personnelles,
○ échanger (collègues, encadrement, RH, médecin du travail, psychologue),
○ redéfinir les missions ou leur utilité et parfois accepter une réorientation professionnelle plus adaptée.

23/08/2026

Le Code de la santé publique (CSP).

▪︎ Le CSP est le recueil officiel des lois et règlements français qui organisent la protection de la santé et le fonctionnement du système de santé en France.

▪︎ Il regroupe les règles applicables aux patients, aux professionnels de santé, aux établissements de soins, aux produits de santé (médicaments, dispositifs médicaux, etc.) et aux politiques de santé publique.

▪︎ Il traite notamment de :

○ La protection de la santé publique : prévention, vaccination, lutte contre les maladies, santé environnementale.

○ Les droits des patients : consentement aux soins, accès au dossier médical, secret médical.

○ Les professions de santé : médecins, pharmaciens, infirmiers, sages-femmes, etc.

○ Les établissements de santé : hôpitaux, cliniques, laboratoires.

○ Les produits de santé : médicaments, dispositifs médicaux, produits biologiques.

○ La bioéthique : recherche médicale, don d’organes, assistance médicale à la procréation, entre autres.

■ À quoi sert-il ?

▪︎ Le CSP fixe les règles que doivent respecter les acteurs du système de santé afin de garantir :

○ la sécurité des patients ;
○ la qualité des soins ;
○ le respect des droits fondamentaux des personnes ;
○ l'organisation des politiques de santé publique.

■ Quels sont les principaux droits des patients reconnus par le Code de la santé publique (CSP) en France ?

□ Droit à l'information
▪︎ Tout patient a le droit de recevoir une information claire, loyale et compréhensible sur :
○ son état de santé ;
○ les examens et traitements proposés ;
○ leurs bénéfices, risques et alternatives ;
○ les conséquences prévisibles en cas de refus de soins.

□ Consentement libre et éclairé
▪︎ Aucun acte médical ni traitement ne peut être pratiqué sans le consentement du patient, sauf exceptions prévues par la loi (urgence, incapacité particulière, etc.).
▪︎ Le patient peut retirer son consentement à tout moment. +++

□ Respect de la dignité et de la vie privée
▪︎ Toute personne a droit au respect :
○ de sa dignité ;
○ de son intimité ;
○ de sa vie privée ;
○ de la confidentialité des informations relatives à sa santé.

□ Secret médical
▪︎ Les professionnels de santé sont tenus au secret professionnel.
▪︎ Les informations concernant un patient ne peuvent être divulguées qu'avec son accord ou dans les cas prévus par la loi.

□ Accès au dossier médical
▪︎ Le patient peut consulter ou obtenir copie des informations contenues dans son dossier médical selon les modalités prévues par la loi.

□ Libre choix du professionnel et de l'établissement
▪︎ Le patient peut choisir son médecin, son établissement de santé et demander un second avis médical, sous réserve des contraintes d'urgence ou d'organisation des soins.

□ Droit de refuser un traitement
▪︎ Même si ce refus peut avoir des conséquences graves pour sa santé, le patient conserve le droit de refuser tout ou partie des soins proposés après avoir été informé des risques.

□ Participation aux décisions de santé
▪︎ Le patient est associé aux décisions concernant sa santé. +++
▪︎ Cette approche est fondée sur le dialogue entre le professionnel de santé et le patient.

□ Personne de confiance
▪︎ Toute personne majeure peut désigner une personne de confiance qui pourra être consultée si elle n'est plus en mesure d'exprimer sa volonté.

□ Directives anticipées
▪︎ Le patient peut rédiger des directives anticipées pour préciser ses souhaits concernant sa fin de vie au cas où il ne pourrait plus communiquer sa volonté.

■ Pour résumer :

▪︎Le CSP place le patient au cœur du système de santé en garantissant :

● son information,

● son autonomie de décision,

● la confidentialité de ses données et,

● le respect de sa dignité.

▪︎Un soignant est aussi un patient.

21/08/2026

21/08/2026

La protection professionnelle des adhérents CFTC comprise dans l’adhésion est la meilleure que vous pouvez obtenir….

21/08/2026

RAPPELS TEMPS DE TRAVAIL DANS LA FPH

▪︎ Il est fixé à 1 607 heures par an.

▪︎ Cela correspond à :
○ 35 heures par semaine
○ sur une base annuelle (on parle d’annualisation du temps de travail)

▪︎ Ce total de 1607 heures tient compte :
○ des congés annuels,
○ des jours fériés,
○ des repos hebdomadaires.

■ Organisation du temps de travail.

▪︎ L’organisation varie selon les services et les contraintes hospitalières.

▪︎ Les différents horaires possibles sont :
○ les horaires fixes (ex. 8h–16h),
○ les horaires variables,
○ les horaires de nuit,
○ le travail en cycles (ex. 3 jours travaillés / 2 jours de repos).

▪︎ Les cycles sont définis localement par l’établissement, après avis du CSE.

▪︎ Le travail de nuit, les week‑end et jours fériés :
○ Le travail de nuit est généralement défini entre 21h et 6h et ouvre droit à :
● des indemnités spécifiques,
● des repos compensateurs.
○ Le travail le dimanche et les jours fériés est lui aussi indemnisé.

■ Les heures supplémentaires :
▪︎ Ce sont les heures effectuées au‑delà du cycle normal qui peuvent être :
○ soit récupérées,
○ soit indemnisées (selon les règles locales).
▪︎ Elles doivent en principe être autorisées et validées par l'encadrement / la hiérarchie. +++

■ Les congés et repos :
▪︎ 25 jours de congés annuels par an (5 semaines) avec éventuellement en fonction de la pose des CA :

○ des jours de fractionnement ou RF si vous posez vos CA en 3 fois,

○ des jours intitulés "hors saison (HS) / hors période (HP)" si vous posez vos CA entre le 1er novembre et le 30 avril,

○ des RTT si le temps de travail hebdomadaire dépasse 35h.

▪︎ Les RTT compensent les heures travaillées au‑delà de 35h.
Leur nombre dépend :
○ du cycle de travail,
○ de la durée quotidienne de travail.

■ Textes de référence (pour info) :

● Décret n°2002‑9 du 4 janvier 2002
● Décret n°2002‑598 du 25 avril 2002
● Code général de la fonction publique (CGFP)

■ À retenir +++
▪︎ 35h/semaine = 1 607h/an
▪︎ Temps de travail souvent annualisé
▪︎ Organisation très variable selon le service
▪︎ Nuits, week‑ends et jours fériés donnent lieu à compensation
▪︎ RTT possibles selon les cycles et l'amplitude horaire de travail.

21/08/2026

Pourquoi le salaire des soignants PNM (personnels non médicaux = paramédicaux) n'est pas à la hauteur de leurs responsabilités et de leurs contraintes ?

■ Le niveau de responsabilité n’est pas rémunéré à sa juste valeur.

▪︎ Les soignants PNM :
○ assurent des actes engageant la responsabilité vitale,
○ travaillent en autonomie décisionnelle croissante,
○ gèrent des situations d’urgence, de souffrance et de fin de vie.

--> Le niveau de salaire actuel ne reflète ni la technicité, ni la responsabilité juridique et humaine assumée au quotidien. +++

■ La France est en ret**d par rapport à l’Europe.

▪︎ À niveau de diplôme et de compétences équivalents les soignants français gagnent moins que :
○ leurs homologues allemands,
○ belges,
○ néerlandais,
○ scandinaves.

▪︎ Ce ret**d persiste malgré le Ségur de +183 euros qui n'a été qu'un rattrapage partiel et non pas une revalorisation après de longues années de GEL !

--> Cette situation alimente :
○ les départs vers l’étranger,
○ l’intérim coûteux,
○ les démissions et reconversions.

--> Revaloriser les salaires coûte moins cher que gérer la pénurie mais cette notion reste encore "abstraite" pour les décideurs et autres administratifs qui préfèrent toujours traiter les conséquences plutôt que les causes !

■ Le Ségur a été un RATTRAPAGE, pas une reconnaissance !

▪︎ Les revalorisations récentes :
○ ont corrigé un décrochage/ret**d ancien,
○ mais n’ont pas rendu les métiers attractifs.

--> Aujourd’hui +++:
○ les débuts de carrière restent peu motivants,
○ la progression salariale est lente et plafonnée,
○ l’ancienneté et l’expertise sont mal reconnues.

--> La politique salariale des soignants PNM doit devenir durable et aller au‑delà des primes ponctuelles dont la très grande majorité ne comptent pas pour le calcul de la future retraite. +++

■ La pénibilité est insuffisamment compensée !

▪︎ Les soignants subissent :
○ horaires décalés (nuits, week‑ends, jours fériés),
○ charge physique (port de patients, station debout),
○ charge émotionnelle élevée (stress, décès, violence).

Or :
○ les primes de pénibilité sont faibles,
○ l’usure professionnelle n’est pas compensée financièrement.

--> Résultat : arrêts maladie, burn‑out, carrières écourtées par abandon/reconversion +++

■ Les bas salaires dégradent la qualité des soins.

▪︎ En effet, les rémunérations insuffisantes entraînent :
○ des sous‑effectifs chroniques,
○ un turn‑over élevé,
○ une perte d’expérience collective,
○ un recours massif à l’intérim
○ un recours massif à l'auto-remplacement choisi via les heures supplémentaires et hublo.

--> La qualité et la sécurité des soins sont directement liées aux conditions salariales. +++

■ Revaloriser, c’est investir dans le système de santé !

▪︎ Une véritable hausse salariale permettrait :
○ d’attirer et de fidéliser les professionnels,
○ de stabiliser les équipes,
○ de réduire les coûts indirects (intérim, hublo, formation, absentéisme),
○ de restaurer le sens du mot "soin" et le sens de l’engagement.

▪︎ Le salaire n’est pas une dépense, c’est un investissement stratégique !

▪︎ Les applaudissements ne font pas manger les soignants et leur famille !

▪︎ Les soignants ne demandent pas un privilège, mais une rémunération cohérente avec leurs responsabilités, leurs compétences et leur rôle essentiel dans la société.

19/08/2026

LA NOVLANGUE ADMINISTRATIVE OU l'ART DE L'EMPAPAOUTAGE ASSUMÉ !

▪︎ La novlangue administrative, dans la santé en général et à l’hôpital en particulier, désigne l’usage d’un vocabulaire managérial et technocratique pour parler des réalités très concrètes des soins, du travail des soignants, du manque de moyens et des décisions budgétaires.

▪︎ Bien que souvent critiquée, elle a néanmoins une fonctions précise. +++

■ À quoi sert la novlangue administrative ?

□ Standardiser et piloter un système de Santé complexe qui comprend des milliers de professionnels et des contraintes juridiques et budgétaires fortes.

▪︎ La novlangue permet :
○ d'uniformiser le langage (indicateurs, parcours patients, efficience, performance),
○ de mesurer et comparer (durée moyenne de séjour, taux d’occupation, file active),
○ de piloter "au mieux" un système très hétérogène.

--> D’un point de vue gestionnaire, c’est un outil de "gouvernance". +++

□ Rendre des décisions impopulaires plus "neutres" et "défendables" en les positivant :

▪︎ Ainsi, il convient de parler de :
○ "réorganisation de l’offre de soins" plutôt que fermeture de service,
○ "optimisation des ressources humaines" plutôt que suppressions de postes,
○ "tension capacitaire" plutôt que manque de lits,

▪︎ Cela permet de :
○ dépolitiser les décisions,
○ réduire la conflictualité,
○ donner une apparence rationnelle et inévitable aux choix.

--> Le langage sert ici de bouclier institutionnel. +++

□ S’aligner sur les logiques économiques.

▪︎Depuis les années 2010 et la T2A (tarification à l'activité) l’hôpital est pensé comme :
○ une organisation de production,
○ est soumis à des objectifs d’efficience et de rentabilité.

▪︎ La novlangue traduit cela :
○ le patient devient un "usager" ou un "flux",
○ le soin devient une "activité",
○ le temps soignant devient une "ressource".

--> La novlangue administrative facilite l’intégration du vocabulaire économique dans le soin. +++

■ Pourquoi la novlangue est-elle si critiquée par les soignants ?

□ Elle masque la réalité vécue.
▪︎ Beaucoup de soignants reprochent à cette novlangue de :
○ diluer la souffrance au travail,
○ invisibiliser le manque de moyens,
○ nier la dimension humaine du soin.

--> Dire par exemple "situation dégradée" ne dit rien de l’épuisement professionnel ou des conditions de travail. +++

□ La novlangue : une rupture entre le terrain et la direction.

▪︎ La novlangue est perçue comme :
○ descendante,
○ abstraite,
○ déconnectée de la réalité quotidienne des soignants. +++

--> Cela alimente +++ :
○ la défiance,
○ le sentiment de ne pas être entendu,
○ une perte de sens des métiers du soin.

□ La novlangue : un outil de management autoritaire ?

▪︎ Le langage et son vocabulaire dédié est un moyen d'imposer un cadre de pensée unique. +++

▪︎ En effet :
○ Ce qui n’est pas mesurable/ quantifiable devient alors secondaire (comme le relationnel avec les patients).
○ Ce qui ne rentre pas dans les indicateurs disparaît progressivement des priorités.

--> Le langage structure ce qu’il est possible de penser et de contester. +++

■ Exemples concrets :

○ "Optimisation des ressources"
→ Réduction des moyens (personnel, lits, matériel).

○ "Rationalisation de l’offre de soins"
→ Fermeture de services, regroupements, suppression d’activités.

○ "Maîtrise des dépenses de santé"
→ Restrictions budgétaires, limitation des actes.

○ "Efficience hospitalière"
→ Faire plus (ou pareil) avec moins.

○ "Plan de retour à l’équilibre"
→ Plan d’économies, toujours au détriment des conditions de travail et des agents.

○ "Tension sur les ressources humaines"
→ Manque de personnel, postes vacants, épuisement.

○ "Mobilité interne encouragée"
→ Changement de service imposé.

○ "Polyvalence des équipes"
→ Un même soignant travaille dans plusieurs spécialités et/ou fait plusieurs métiers (une IDE peut remplacer une AS, une AS peut remplacer un brancardier....).

○ "Attractivité des métiers du soin"
→ Difficulté à recruter et à garder le personnel.

○ "Qualité de vie au travail (QVT)"
→ Souvent invoquée alors que les conditions de travail se dégradent.

○ "Parcours patient fluidifié"
→ Séjours plus courts, sorties rapides.

○ "Virage ambulatoire"
→ Hospitalisation réduite au minimum, parfois trop dans le but de faire des économies.

○ "Prise en charge optimisée"
→ Standardisation des soins.

○ "Patient acteur de sa santé"
→ Transfert d’une partie de la responsabilité vers le patient.

○ "Non‑recours aux soins"
→ Renoncement aux soins pour raisons financières ou d’accès.

○ "Réorganisation temporaire"
→ Fermeture durable ou définitive.

○ "Situation exceptionnelle"
→ Problème devenu structurel.

○ "Démarche qualité et sécurité des soins"
→ Protocoles, indicateurs, parfois au détriment du temps clinique.