https://digitalleaders.coach/, http://linkedin.com/company/digitalleaderscoaching

Digital Leaders Coaching, Ho Chi Minh City (2026)

14/06/2026

[SS10 HCM] BRM & Leadership: Buổi học đầu tiên - và câu hỏi mà cả lớp chưa từng tự hỏi

Có những buổi học mà cả phòng ngồi nghe, gật đầu, ghi chép - rồi ra về với cảm giác "ổn, biết thêm một thứ mới." Và có những buổi học khiến cả lớp đi về nhưng vẫn tự hỏi: "Chúng ta đang ở đâu thật sự? Và có thể đi xa hơn đến đâu?"

Buổi offline đầu tiên về Business Relationship Management & Leadership của lớp SS10 HCM là loại thứ hai.

Không phải "học thêm" - mà là "nhìn lại"

Lớp SS10 HCM được chia thành 3 nhóm trong hành trình này. Và ngay từ cách tổ chức đó, cả lớp đã cảm nhận được một tín hiệu rõ ràng: chương trình không được thiết kế để truyền đạt kiến thức một chiều. Mỗi nhóm là một tập hợp đa dạng - background khác nhau, vai trò khác nhau, cách nhìn khác nhau. Và chính sự đa dạng đó là nguyên liệu để học.

Môi trường học tốt nhất không phải là nơi được nghe những thứ mình đồng ý - mà là nơi được va chạm với những góc nhìn chưa từng có. Cái lớp học ba nhóm này chính là môi trường đó.

BRM: Câu hỏi không phải "có mối quan hệ tốt không?" - mà là "mối quan hệ đó đang tạo ra giá trị gì?"

Trước buổi học, hầu hết mọi người trong lớp đều ngầm nghĩ rằng mình khá ổn trong việc xây dựng quan hệ. Làm việc lâu năm, quen mặt nhiều người, được tin tưởng trong công việc. Nghe có vẻ đủ.
Business Relationship Management đặt ra một câu hỏi khó hơn thế: "Những mối quan hệ đó đang ở mức độ trưởng thành nào - và cả lớp đang chủ động phát triển chúng, hay chỉ đang duy trì chúng ở mức hiện tại?"

Relationship Maturity Model (RMM) với 5 cấp độ - từ Ad Hoc, Order Taker, cho đến Trusted Advisor và Strategic Partner - không phải là bảng đánh giá để phán xét. Nó là một tấm bản đồ để định vị. Khi cả lớp cùng thử map vào đó, phần lớn mọi người nhận ra mình đang ở Level 1-2 với nhiều mối quan hệ quan trọng hơn mình nghĩ.

Nhưng SS10 HCM không nhìn điều đó như một thất bại. Cả lớp nhìn nó như một baseline - điểm xuất phát để tiến lên. Câu hỏi không phải "tại sao lại chỉ ở đây?" mà là "cần làm gì khác đi để dịch chuyển lên Level 3, rồi Level 4?"

Bốn năng lực cốt lõi của BRM - Evolve Culture, Build Partnership, Drive Value, Satisfy Purpose - chính là bộ công cụ để trả lời câu hỏi đó. Không phải học một lần rồi thôi. Mà là một hành trình thực hành liên tục, mỗi ngày trong công việc thực tế.

"Order Taker" hay "Trusted Advisor" - khoảng cách không nằm ở năng lực, mà ở mindset

Một trong những điểm gây ra nhiều reflection nhất trong buổi hôm đó là khi cả lớp thử nhìn thẳng vào câu hỏi: "Mình đang thực sự ở đâu trong mắt các partner?"

Không ít người nhận ra rằng dù năng lực chuyên môn không thiếu, dù công việc luôn được hoàn thành đúng hạn - nhưng vẫn chưa được mời vào những cuộc thảo luận chiến lược thực sự. Vẫn chưa phải là người mà partner tìm đến trước khi vấn đề xảy ra. Vẫn đang phản ứng với nhu cầu, thay vì chủ động định hình nhu cầu.

Và đó không phải vấn đề của năng lực - mà là vấn đề của cách mình đang định nghĩa vai trò của bản thân trong mối quan hệ đó.

BRM gọi sự chuyển dịch này là thay đổi từ Ex*****on Domain sang Strategic Domain - từ chỗ tập trung vào việc hoàn thành yêu cầu, sang chỗ chủ động tạo ra giá trị và định hướng cùng partner. Đây không phải bước nhảy vọt về kỹ năng. Đây là bước nhảy vọt về cách nhìn nhận mối quan hệ - và Growth Mindset chính là thứ cho phép bước nhảy đó xảy ra.

Cuối buổi: Khi lý thuyết gặp thực tế từ chính các bạn trong lớp

Nếu phần đầu buổi học là lúc cả lớp cùng nhau tiếp nhận framework và khái niệm mới - thì phần cuối mới là lúc mọi thứ thực sự "chạm" vào từng người.

Ba nhóm lần lượt mang business context của mình ra review - những tình huống thật, từ công việc thật, của những người đang ngồi trong cùng một phòng. Và điều xảy ra trong những phần review đó không phải là màn trình bày theo kiểu học thuật. Đó là những cuộc đối thoại thẳng thắn: nhóm này nhìn ra điểm mà nhóm kia chưa thấy, người ngoài nhóm đặt câu hỏi mà người trong nhóm chưa dám tự hỏi, và những framework BRM vừa học buổi sáng bỗng dưng có tên gọi cụ thể trong từng tình huống thực tế.

Đó cũng là lúc cả lớp nhận ra một điều quan trọng: vấn đề BRM không phải là vấn đề riêng của ai. Dù industry khác nhau, dù tổ chức khác nhau - pattern thì rất giống nhau. Mối quan hệ với partner đang bị kẹt ở Order Taker không phải vì thiếu thiện chí, mà vì chưa có công cụ và ngôn ngữ chung để dịch chuyển nó. Value đang được tạo ra nhưng chưa được nhìn thấy không phải vì không có kết quả, mà vì chưa biết cách đo và communicate đúng cách.

Ra về sau 1 ngày dài, điều mà SS10 HCM mang theo không phải là một bộ slide hay một danh sách framework để ghi nhớ. Mà là một tập hợp những câu hỏi mới - những câu hỏi mà trước đó cả lớp chưa từng đặt ra cho chính mình.

Chúng ta đang ở Level mấy trong các mối quan hệ quan trọng nhất? Mình đang được partner tìm đến để thực thi - hay để cùng định hướng? Value đang được tạo ra - nhưng ai đang nhìn thấy nó, và bằng cách nào?

Hành trình mới chỉ bắt đầu và bước đầu tiên - dám nhìn thẳng vào khoảng cách giữa nơi đang đứng và nơi có thể đến - là bước quan trọng nhất.

=============
Nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

12/06/2026

[Resource Sharing] Tài liệu Webinar: "Ứng dụng AI cho SDLC" – Từ Thực Thi Kỹ Thuật Đến Khung Quản Trị Doanh Nghiệp

Trong kỷ nguyên Generative AI, ranh giới giữa một hệ thống tối ưu và một "bãi rác" nợ kỹ thuật (Technical Debt) do AI tạo ra là rất mong manh. Đối với các nhà quản lý công nghệ, bài toán hiện tại là tối ưu hóa hiệu suất SDLC nhưng phải đảm bảo được hành lang an toàn về quản trị rủi ro.

Để đồng hành cùng cộng đồng công nghệ, Digital Leaders Coaching (DLC) xin gửi tặng bộ tài liệu tổng hợp từ buổi Webinar tháng 5 vừa qua. Đây là những đúc kết "thực chiến" từ các case study quy mô lớn:

📌 Phần 1: Dịch chuyển giá trị trong Software Engineering & Bộ Toolkit vSAF

Diễn giả: Mr. Nguyễn Hữu Hoà – PGĐ Trung tâm Công nghệ, Viettel Digital.

Insight: Khi AI nhân đôi tốc độ viết code, giá trị dịch chuyển về Domain Knowledge và Thiết kế hệ thống. Phương pháp vSAF (Spec-Driven & Test-Driven) được giới thiệu như một lời giải giúp kiểm soát độ lệch nguồn (Drift) dưới 5%.

📌 Phần 2: Khung quản trị AI (AI Governance Framework) cho Doanh nghiệp

Diễn giả: Mr. Nguyễn Bảo Nguyên – Co-Founder & CTO, Bizzi Vietnam.

Insight: Thiết lập 5 trụ cột quản trị an toàn dựa trên nguyên tắc: Minh bạch, Trách nhiệm, Công bằng và Sự kiểm soát của con người (Human Oversight). Đặc biệt là tư duy thiết kế cơ chế “Kill-switch” để kiểm soát rủi ro vận hành.

Key Takeaway: Chân dung của kỹ sư thế hệ mới không còn là người gõ code, mà là một Orchestrator – người điều phối AI Agent dựa trên sự am hiểu sâu sắc về nghiệp vụ.

Gần 60% doanh nghiệp tham gia khảo sát của DLC hiện đang ở giai đoạn thử nghiệm và bắt đầu đưa AI vào Production quy mô lớn. Tài liệu này sẽ là kim chỉ nam hữu ích cho tổ chức của bạn trên bản đồ dịch chuyển dịch này.

📥 Quý Anh/Chị quan tâm vui lòng đăng ký nhận tài liệu tại comment đầu tiên.

Cảm ơn hai diễn giả Nguyễn Hữu Hoà và Nguyễn Bảo Nguyên đã mang đến những giá trị tri thức thiết thực cho cộng đồng DLC.
===
Digital Leaders Coaching – Nơi những Hạt Giống trưởng thành để phụng sự cộng đồng.

Bên cạnh đó, nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

07/06/2026

Làm dự án công nghệ nhiều năm, tôi từng tin rằng một dự án thành công là phải đúng tiến độ, nằm trong ngân sách, hệ thống chạy mượt và ít lỗi. Nghĩ lại thì không sai, nhưng đó mới chỉ là phần nổi của tảng băng.

Qua hành trình học ITSM và cùng đội nhóm xây dựng Business Case, tôi nhận ra: Giá trị lớn nhất của công nghệ lại nằm ở những thứ khó đo lường bằng con số kỹ thuật: cảm nhận của người dùng, hiệu quả kinh doanh và cách dịch vụ tạo ra giá trị thực cho cuộc sống. Và tôi tự rút ra cho mình bài học về những "chiếc ghế":

Chiếc ghế đầu tiên là “ghế” của người dùng.
Trước đây, tôi gần như mặc định rằng chỉ cần hệ thống đáp ứng đúng yêu cầu là nhiệm vụ đã hoàn thành. Nhưng ngồi vào chiếc ghế người dùng, mọi thứ trở nên rất khác. Họ không thực sự quan tâm hệ thống được xây bằng công nghệ gì, kiến trúc phức tạp ra sao hay đội dự án đã phải xử lý bao nhiêu vấn đề phía sau. Điều họ quan tâm là công việc của mình có thuận lợi hơn không, có tiết kiệm thời gian hơn không và có thể yên tâm sử dụng dịch vụ hay không. Một lỗi kỹ thuật với đội dự án có thể chỉ là một ticket cần xử lý, nhưng với khách hàng đó có thể là một giao dịch bị gián đoạn hoặc một trải nghiệm không mong muốn.

Từ đó, tôi thay đổi cách tiếp cận: Thay vì hỏi "Anh/chị muốn thêm tính năng gì?", tôi hỏi "Điều gì đang làm anh/chị khó chịu nhất và kết quả thực tế anh/chị muốn đạt được là gì?". Nhiều khi khách hàng không cần nhiều tính năng hơn, họ chỉ cần giải quyết được vấn đề của mình một cách đơn giản và thuận tiện hơn.

Chiếc ghế thứ hai là “ghế” của lãnh đạo.
Đây có lẽ là góc nhìn khiến tôi thay đổi nhiều nhất, vì trước giờ tôi thường tập trung vào tính khả thi của giải pháp, khả năng đáp ứng yêu cầu hay những lợi ích vận hành mà hệ thống mang lại. Cái mà lãnh đạo quan tâm lại nằm ở một tầng khác.
Khoản đầu tư này mang lại giá trị gì?
Bao lâu thì thu hồi vốn?
Những rủi ro nào được loại bỏ và những rủi ro nào có thể xuất hiện thêm?
Nếu không đạt kỳ vọng thì đâu là điểm dừng phù hợp?

Điều này làm tôi dành nhiều thời gian để suy nghĩ với góc nhìn tài chính và chiến lược thay vì chỉ nhìn dưới góc độ kỹ thuật. Và nó giúp tôi hiểu rằng một ý tưởng tốt chưa chắc đã là một ý tưởng đáng đầu tư. Muốn thuyết phục được lãnh đạo, người làm công nghệ cần biết cách chứng minh giá trị bằng các con số và tác động thực tế đến hoạt động kinh doanh.

Chiếc ghế cuối cùng là “ghế” của người làm dịch vụ.
Ở vị trí này, tôi nhận ra một điều khá thú vị: khách hàng không mua sản phẩm, họ mua kết quả mà sản phẩm mang lại.
Họ không mua một hệ thống quản lý. Họ mua khả năng làm việc nhanh hơn, dễ dàng hơn và hiệu quả hơn.
Suy nghĩ đó khiến tôi nhìn lại cách mình đánh giá thành công của một dự án. Một sản phẩm tốt, được triển khai đúng kế hoạch mới chỉ là đầu ra. Giá trị thật sự chỉ xuất hiện khi người dùng hoàn thành công việc thuận lợi hơn, doanh nghiệp đạt được mục tiêu mong muốn và khách hàng cảm thấy hài lòng với trải nghiệm nhận được.
Tôi cũng hiểu rõ hơn rằng một dịch vụ không thể tồn tại chỉ nhờ công nghệ. Đằng sau nó là sự phối hợp của con người, quy trình, đối tác và rất nhiều mắt xích khác. Chỉ cần một mắt xích hoạt động không đồng bộ, trải nghiệm khách hàng sẽ bị ảnh hưởng dù phần mềm có hiện đại đến đâu.

Kết thúc môn học, điều tôi mang về không phải là một bộ quy trình hay một danh sách thuật ngữ mới. Thứ giá trị hơn là một cách nhìn khác về công việc mình đang làm mỗi ngày.
Nhìn bằng mắt của người dùng để hiểu và thấu cảm hơn.
Nhìn bằng mắt của lãnh đạo để hiểu giá trị và hiệu quả đầu tư.
Nhìn bằng mắt của người làm dịch vụ để thấy được sự kết nối giữa tất cả những yếu tố tạo nên trải nghiệm khách hàng.
Và có lẽ từ bây giờ, mỗi khi đứng trước một quyết định trong công việc, tôi sẽ tự hỏi mình đang ngồi trên chiếc ghế nào. Bởi chỉ khi nhìn vấn đề từ đúng vị trí, tôi mới có thể tạo ra những giải pháp thực sự mang lại giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp.

Phạm Văn Đáp - Hạt giống Lãnh đạo số mùa 10.
=============
Nếu bạn quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

03/06/2026

DITS SS10 HCM - KHI "CHIẾN LƯỢC SỐ" KHÔNG CÒN LÀ MÔN HỌC

Có những môn học xong là quên. Có những môn học xong thì nhìn lại công việc hàng ngày theo một cách khác. DITS (Digital and IT Strategy) thuộc loại thứ hai.

Điều khác biệt nhất của lớp DITS không phải là nội dung - mà là con người trong đó. Từ coachs tới hạt, chúng tôi đến từ những thế giới hoàn toàn khác nhau: người đang vận hành chuỗi F&B hàng nghìn nhân viên, người đang xây hệ thống logistics xuyên tỉnh, người đang quản lý hàng trăm cửa hàng bán lẻ, người đang phát triển nền tảng giáo dục, người làm công nghệ, người làm kinh doanh. Không ai có cùng bài toán. Không ai nhìn "chuyển đổi số" từ cùng một góc. Và phần lớn chúng tôi bước vào với sự tự tin của người đã có kinh nghiệm - ai cũng từng làm việc với công nghệ, ai cũng nghĩ mình hiểu digital transformation là gì. Điều đó không sai. Nhưng nó cũng chưa đủ.

Bởi vì khi bắt tay vào nhìn thẳng vào một doanh nghiệp cụ thể - đặt mô hình kinh doanh của nó cạnh môi trường đang thay đổi, rồi hỏi "tổ chức này thực sự đang đứng ở đâu?" - nhiều người mới nhận ra mình đang nhìn bằng kinh nghiệm trong ngành của mình, không phải bằng tư duy chiến lược. Đó là khoảnh khắc đầu tiên lớp bắt đầu thay đổi. Không còn là "doanh nghiệp cần làm gì để số hoá" mà là "disruption nào đang thực sự thay đổi cuộc chơi, tổ chức yếu ở đâu, và nếu chỉ được chọn một ưu tiên thì chọn gì?" - ba câu hỏi tưởng đơn giản nhưng không ai trả lời được ngay lập tức mà không phải vật lộn với chính mình trước.

Chính sự khác biệt về background tạo ra thứ không tìm được trong giáo trình. Người đang làm logistics nhìn ra điểm mù trong bài toán của nhóm giáo dục. Người làm bán lẻ phản biện chiến lược của nhóm F&B theo cách mà người trong ngành không nghĩ tới. Người làm công nghệ bị đặt câu hỏi ngược từ người làm kinh doanh: "Anh đang giải bài toán công nghệ hay bài toán kinh doanh?" - và đôi khi câu trả lời làm cả người hỏi lẫn người được hỏi đều phải dừng lại. Không ai có đáp án đúng hoàn toàn, và chính điều đó buộc mỗi người phải học cách bảo vệ quan điểm bằng lập luận, không phải bằng kinh nghiệm. Đó là kỹ năng khác. Khó hơn. Và cần thiết hơn rất nhiều ở cấp độ lãnh đạo.

Càng về sau, những cuộc tranh luận trong lớp càng trở nên thực chất hơn. Không còn ai trình bày framework cho đủ ô. Mọi người bắt đầu phản biện nhau về trade-off - rằng một chiến lược nghe rất đúng trên slide nhưng hoàn toàn không khả thi nếu đặt vào nguồn lực thực tế của tổ chức đó. Rằng một lộ trình chuyển đổi đẹp đến mấy cũng vô nghĩa nếu bỏ qua câu hỏi: ai sẽ là người thực thi, và tổ chức có văn hoá để làm điều đó không? Có những buổi một nhóm trình bày xong và ngay lập tức bị hỏi ngược: "Nếu đây là rủi ro lớn nhất, tại sao lộ trình lại không có mitigation tương ứng?" Không có câu trả lời hoàn hảo. Nhưng việc buộc phải đối mặt với câu hỏi đó - trước mặt những người đến từ ngành khác, với góc nhìn khác - mới là thứ thay đổi cách mỗi người tư duy.

Sự chuyển hoá rõ nhất không phải ở slide đẹp hơn hay framework thuần thục hơn - mà ở cách mỗi người đặt câu hỏi. Từ "chúng ta nên làm gì?" chuyển thành "tổ chức có thực sự sẵn sàng không, và nếu không thì bottleneck nằm ở đâu?" Từ "đây là kế hoạch" chuyển thành "đây là kế hoạch, và đây là những gì có thể làm nó thất bại." Từ nhìn công nghệ như giải pháp chuyển sang nhìn con người và văn hoá tổ chức như điều kiện tiên quyết. Digital transformation thất bại không phải vì thiếu công nghệ - nó thất bại vì tổ chức chưa sẵn sàng, và vì người làm chiến lược không nhìn thấy khoảng cách đó trước khi đặt bút phê duyệt ngân sách. Nhận ra điều đó - và dám nhìn thẳng vào nó thay vì tô vẽ cho đẹp slide - là thứ khó hơn bất kỳ framework nào. Và 4 tuần trong lớp DITS là đủ để ít nhất một lần mỗi người phải đối diện với khoảnh khắc đó.

Điều chúng tôi mang về từ DITS không phải là những bộ slide hay những business case đã nộp. Mà là một cách nhìn khác - biết đặt đúng câu hỏi quan trọng hơn biết đáp án có sẵn, biết nhìn thấy disruption trước khi nó thành khủng hoảng, biết phân biệt đâu là chiến lược thật và đâu chỉ là slideware đẹp. Và có lẽ quan trọng hơn tất cả - biết rằng mình vẫn còn rất nhiều thứ chưa biết. Đó không phải là điểm yếu. Đó là dấu hiệu trưởng thành thật sự của bất kỳ người làm chiến lược nào.

=============
Nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

26/05/2026

NHẬT KÝ Digital Leaders Coaching SS10: ITSM - Tuần 03

Môn học đầu tiên sắp đến hồi kết và bức tranh toàn cảnh về Quản lý dịch vụ CNTT (ITSM) đang dần hoàn thiện. Đi qua 03 tuần tôi đã được trải nghiệm từ lý thuyết đến thực hành xây dựng một đề án kinh doanh (bizcase), một điều mà tôi chưa từng được chạm đến trước đó. Với góc nhìn của một người làm kỹ thuật, tôi thường chú tâm vào việc hệ thống vận hành ra sao và luôn cố gắng khiến cho nó chạy tốt nhất có thể. Nhưng tôi chưa từng tự hỏi nó chạy như thế thì tạo ra giá trị gì và cho ai? Điểm mù đó thường dẫn đến việc hệ thống trở nên cồng kềnh, phức tạp nhưng vô nghĩa.

Khi dịch chuyển tư duy từ kỹ thuật sang kinh doanh, điều đó làm thay đổi câu hỏi luôn thường trực trong tôi, từ “Làm thế nào để hệ thống chạy mượt mà?" sang “Làm thế nào để hệ thống tạo ra giá trị tối ưu?". Thay vì tôi thiết kế ra những hệ thống đồ sộ với các công nghệ hiện đại thì tôi sẽ lựa chọn những mảnh ghép phù hợp mà tạo được ra giá trị thiết thực cho chuỗi giá trị dịch vụ của mình.

Hệ thống là một phần quan trọng trong chuỗi giá trị nhưng nó chỉ là một phần, mà để dịch vụ thành công tạo ra giá trị thực sự thì vẫn cần nhiều và rất nhiều yếu tố khác. Điều quan trọng của một dịch vụ thành công là “Đừng bán thứ mình có, hãy bán thứ khách hàng cần". Đó là phải thấu hiểu vấn đề của khách hàng, thấu cảm với những nỗi đau của họ. Không phải ngồi văn phòng và tưởng tượng ra kịch bản của một vị khách hàng hư cấu, ta cần phải đi khảo sát thực địa, hãy để chính khách hàng là người nói ra những điểm đau đó. Ta ghi nhận, cảm nhận những điều ấy, thiết kế ra những lời giải và rồi đồng hành cùng khách hàng xuyên suốt hành trình trải nghiệm dịch vụ, giúp cho họ đạt được những kỳ vọng, khát khao và giải quyết những vấn đề đó.

Nhưng bên cạnh đó là các bên liên quan khác khi tham gia dịch vụ, là nhân sự nội bộ hay những đối tác và nhà cung cấp. Bất kể là bên nào thì khi tham gia dịch vụ cũng đều muốn nhận được những giá trị mà mình kỳ vọng. Dưới góc nhìn của Service Owner, một dịch vụ cần phải đảm bảo rằng nó có thể kiến tạo ra giá trị cho toàn bộ các bên tham gia vào dịch vụ, không bỏ lỡ một ai.

Kết thúc buổi huấn luyện của Tuần 03, dù rất mệt mỏi và còn nhiều điều mông lung nhưng ai nấy trong chúng ta cũng đều nhận được câu trả lời cho bản thân. Đó là phần thưởng xứng đáng, là sự tỉnh thức giúp chúng ta tiếp tục hướng tới đích đến của sự thành công, đó cũng chính là động lực để ta quên đi những sự mỏi mệt.

Tuần cuối cùng của môn học đã đến và bây giờ là lúc hoàn thiện bức tranh đề án kinh doanh. Xin gửi lời nhắn tới tôi và những đồng đội - “Hãy chuẩn bị tâm thế bứt phá để cùng nhau về tới đích nhé!!"

Trần Trung Nam - Hạt giống Lãnh đạo số mùa 10.
===========================================

Nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

25/05/2026

TUẦN 3 DITS - MỘT NGÀY HỌC DÀI NHƯNG HẾT GIỜ VẪN CHƯA MUỐN VỀ

Tuần học thứ 3 của chương trình DITS - Digital & IT Strategy khép lại. Hơn mười tiếng đồng hồ trong một căn phòng, với bốn nhóm, bốn ngành hoàn toàn khác nhau, và một đống câu hỏi mà đến cuối ngày vẫn chưa có đáp án hoàn hảo nào.

Nhưng có lẽ đó chính là điểm hay nhất của ngày hôm nay.

Buổi sáng, bốn nhóm lần lượt trình bày Business Case của mình - mỗi nhóm một ngành: Logistics, F&B, English Center và Beauty. Nhìn từ ngoài vào, có thể nghĩ đây là bốn câu chuyện hoàn toàn tách biệt, không liên quan đến nhau. Nhưng càng ngồi nghe, càng thấy một điều kỳ lạ: dù ngành nào, bài toán mà từng nhóm vật lộn đều giống nhau. Tất cả đều nhầm lẫn giữa mục tiêu vận hành và mục tiêu chiến lược. Tất cả đều có xu hướng trả lời câu hỏi "Chúng ta sẽ làm gì?" trước khi trả lời được câu hỏi "Chúng ta muốn trở thành ai?"

Và tất cả - không trừ nhóm nào - đều có một khoảnh khắc nhận ra mình đang tư duy sai tầng.

Khoảnh khắc đó đến từ chính quá trình một nhóm trình bày, cả lớp phản biện, và đột nhiên người đang ngồi nghe nhìn lại bài của nhóm mình rồi thấy: "Ủa, mình cũng đang mắc đúng cái lỗi đó." Không khí phòng học lúc ấy thay đổi hẳn - không còn ai ngồi thụ động chờ đến lượt mình nữa. Mọi người bắt đầu thực sự lắng nghe, không phải để học theo, mà để đối chiếu lại với chính mình.
Đó là thứ mà một buổi học bình thường hiếm khi tạo ra được.

Cái khó nhất của buổi sáng không phải là kỹ thuật. Không phải framework nào, không phải template nào. Cái khó nhất là buộc phải đứng ở đúng tầng mà mình đang được giao - tầng chiến lược, không phải tầng vận hành.

Nghe thì đơn giản. Nhưng với những người đang làm việc thực tế hàng ngày trong các ngành đó - quen với deadline, quen với KPI hàng tháng, quen với việc ra quyết định dựa trên số liệu vận hành hằng ngày - việc lùi lại và hỏi "Doanh nghiệp này đang đi về đâu trong 3 đến 5 năm tới?" là một thứ cần phải luyện, không phải thứ tự nhiên mà có.

Và thú vị là, chính sự khác biệt giữa bốn ngành lại tạo ra một lợi thế mà không ai nghĩ tới trước khi vào lớp: nhóm Logistics có thể thấy rõ blind spot của nhóm F&B vì họ không bị cuốn vào chi tiết vận hành của ngành đó. Nhóm Beauty đặt câu hỏi cho English Center theo kiểu mà chính người trong ngành giáo dục có thể sẽ không bao giờ hỏi. Sự xa lạ, thay vì là rào cản, lại trở thành công cụ phản biện sắc bén nhất trong phòng.

Đây là thứ không thể tạo ra nếu cả lớp đều làm cùng một ngành.
Buổi chiều chuyển sang lý thuyết - những chương sách mà tuần trước đọc còn thấy trừu tượng, nhưng hôm nay sau một buổi sáng thực chiến, bỗng trở nên rõ như ban ngày.

Không phải vì nội dung thay đổi. Mà vì người học đã thay đổi.
Khi cả lớp vừa tự mình ngồi vật lộn với câu hỏi "Làm sao đo lường xem chiến lược có đi đúng hướng không?", rồi mới đọc phần lý thuyết về sự khác biệt giữa đo lường chiến lược và đo lường vận hành - thì cái hiểu đó ngấm theo một cách hoàn toàn khác. Không phải hiểu để nhớ, mà hiểu để dùng.

Phần lý thuyết về VUCA cũng vậy. Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous - bốn từ không còn là khái niệm học thuật nữa khi cả phòng vừa trải qua một buổi sáng nhận ra rằng không có ngành nào trong số bốn ngành là có thể lập kế hoạch dài hạn mà không cần sẵn sàng để điều chỉnh. Logistics bị phụ thuộc vào chuỗi cung ứng toàn cầu. F&B bị ảnh hưởng theo từng mùa du lịch, từng xu hướng ẩm thực mới nổi. English Center đang ngồi giữa một cuộc cách mạng AI mà không ai biết chắc sẽ diễn ra đến đâu. Beauty bị chi phối bởi hành vi tiêu dùng của một thế hệ khách hàng thay đổi quan điểm thẩm mỹ nhanh hơn bất kỳ chiến lược dài hạn nào có thể theo kịp.

VUCA không phải là thứ cần giải quyết. Đó là môi trường mà chiến lược phải được thiết kế để sống trong đó - chứ không phải để thoát ra khỏi đó. Hiểu được điều này, cách nhìn vào một Business Case thay đổi hoàn toàn: từ chỗ hỏi "Kế hoạch này có chắc không?" sang hỏi "Kế hoạch này có đủ linh hoạt để đứng vững khi mọi thứ thay đổi không?". Đó là hai câu hỏi rất khác nhau, và chỉ một trong hai câu đó là đúng khi ngồi ở cấp chiến lược.

Cuối ngày, dù đã rất mệt, cả lớp vẫn nán lại để cùng mổ xẻ Business Case của từng nhóm, lắng nghe những góc nhìn đa chiều từ huấn luyện viên. Không ai vội vàng đứng dậy ra về.
Và đó tự nó đã nói lên rất nhiều thứ.

Sự mệt mỏi của ngày hôm nay không giống với sự mệt mỏi thông thường sau một ngày làm việc hay một ngày học lý thuyết dày đặc. Đây là cái mệt của người vừa phải thực sự suy nghĩ - không phải ghi chép, không phải tiếp nhận thông tin, mà là suy nghĩ theo một cách không quen, về những câu hỏi không có đáp án duy nhất, cùng với những người đến từ những ngành hoàn toàn khác mình.

Tuần tới. Chưa chắc đã sẵn sàng. Nhưng chắc chắn muốn tiếp tục.

=====
Nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

25/05/2026

🔥 CÔNG BỐ BAN HUẤN LUYỆN DITS – DIGITAL & IT STRATEGY 🔥

Trong bối cảnh nền kinh tế số đang thay đổi mạnh mẽ, doanh nghiệp không còn cạnh tranh đơn thuần bằng quy mô hay nguồn lực truyền thống, mà bằng tốc độ thích ứng, khả năng đổi mới và năng lực ứng dụng công nghệ vào mô hình kinh doanh.

Chuyển đổi số không còn là lựa chọn — mà đã trở thành chiến lược sống còn của tổ chức.

Điều đó đòi hỏi các nhà lãnh đạo số cần:
✨ Hiểu rõ mô hình chuyển đổi số doanh nghiệp
✨ Hoạch định chiến lược CNTT gắn với chiến lược kinh doanh
✨ Xây dựng năng lực vận hành linh hoạt trong môi trường số
✨ Tối ưu nguồn lực bằng công nghệ và dữ liệu
✨ Tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn với chi phí hiệu quả hơn

Với sứ mệnh đồng hành cùng thế hệ lãnh đạo trong hành trình chuyển đổi số, chương trình DITS chính thức công bố BAN HUẤN LUYỆN — những người sẽ dẫn dắt, chia sẻ kinh nghiệm thực chiến và truyền cảm hứng đổi mới trong suốt hành trình học tập.

🌟 Sự góp mặt của đội ngũ Ban Huấn Luyện “cực chất” năm nay hứa hẹn sẽ khiến những thử thách tại DITS trở nên hấp dẫn, thực chiến và bùng nổ hơn bao giờ hết!

Không chỉ mang đến kiến thức chuyên môn, Ban Huấn Luyện còn là những người trực tiếp triển khai chuyển đổi số, chuyển đổi CNTT và xây dựng năng lực số trong doanh nghiệp.

Hành trình phía trước sẽ không chỉ là học về công nghệ — mà là học cách kiến tạo tương lai của tổ chức trong thời đại số.

DITS trở nên hấp dẫn hơn bao giờ hết….

=============

Nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

22/05/2026

📣 CÒN 1 NGÀY – WEBINAR "ỨNG DỤNG AI CHO SDLC"
Kính mời Anh Chị và các Bạn cùng tham gia webinar tháng 5 của Cộng đồng Lãnh Đạo Số
📅 Thứ 7, 23/05/2026 | 20:00 – 21:30 📍 Online Webinar
AI không còn chỉ hỗ trợ viết code — AI đang định hình lại toàn bộ quy trình phát triển phần mềm, từ cách tổ chức vận hành đến cách doanh nghiệp quản trị rủi ro.
Webinar lần này, chúng ta sẽ cùng đi sâu vào hai góc nhìn quan trọng:
🔹 Ứng dụng AI thực tiễn trong SDLC — từ AI Assistant đến Agentic SDLC, xu thế 2026 và hướng đề xuất quy trình cụ thể.
👤 Diễn giả: Nguyễn Hữu Hoà – Deputy Director of Technology Center, Viettel Digital
🔹 AI Governance Framework cho doanh nghiệp — khung quản trị AI theo các chuẩn quốc tế (NIST AI RMF, ISO/IEC 42001, OWASP Top 10 LLM, FINOS AIGF, MITRE ATLAS), lộ trình triển khai và các nguyên tắc nền tảng.
👤 Diễn giả: Nguyễn Bảo Nguyên – Co-Founder & CTO, Bizzi Vietnam
Nếu Anh Chị chưa đăng ký, vẫn còn kịp: 👉 https://forms.gle/DtYnnWHE7oQkUrwd6
Hẹn gặp cộng đồng vào tối mai!
Digital Leaders Coaching – Nơi những Hạt Giống trưởng thành để phụng sự cộng đồng.
Bên cạnh đó, nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

20/05/2026

Trong bối cảnh doanh nghiệp hiện đại, chúng ta đều thấy rõ một thực tế: Vai trò của các anh chị Tech Leader đã vươn xa khỏi góc nhìn truyền thống IT chỉ quản lý hạ tầng. Các anh chị đang trực tiếp kiến tạo, triển khai các giải pháp công nghệ sắc bén để giải quyết những bài toán vận hành mang tính chiến lược của tổ chức.

Tuy nhiên, giữa sự phát triển vũ bão của AI và xu hướng chuyển mình mạnh mẽ của kỷ nguyên số, tầm vóc đó đang đứng trước cơ hội mở rộng để vươn lên một nấc thang mới.

Vị thế của người làm công nghệ đang dần vươn xa hơn việc sử dụng chuyên môn để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Bước tiến tiếp theo là sự nâng tầm tư duy để trở thành một Business Leader thực thụ, người biết tận dụng và tối đa hóa sức mạnh của công nghệ để CHỦ ĐỘNG DẪN DẮT VÀ ĐỊNH HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. Đó mới là chân dung vươn tầm của một Digital Leader!

Để giải mã bước ngoặt tư duy đầy đột phá này, DL-TALK 01 mang đến 02 vị khách mời đặc biệt, những người anh đi trước đã thực sự dùng công nghệ để dẫn dắt kinh doanh:

� SPEAKER 01: ANH PHÙNG ANH KHOA - Regional Business Solution Manager

Sở hữu hơn 15 năm kinh nghiệm quản trị các giải pháp kinh doanh tại các tập đoàn đa quốc gia (Bán lẻ, F&B, Vận tải), anh Khoa cũng có nhiều năm nghiên cứu và ứng dụng khung quản lý mối quan hệ kinh doanh (BRM) tại các tổ chức trong và ngoài nước.

� Đến với DL-TALK, anh Khoa sẽ phác họa bức tranh thực tiễn về lộ trình dịch chuyển của một người làm kỹ thuật: Cách mở rộng góc nhìn, xây dựng sự thấu hiểu nghiệp vụ và từng bước đồng hành cùng tổ chức trên vai trò chiến lược.

� SPEAKER 02: ANH NGUYỄN TRỌNG TÙNG - Chief Operating Officer (COO)

Đi từ chuyên gia triển khai hệ thống, vươn lên CIO, CTO và hiện tại trực tiếp điều hành bài toán kinh doanh ở vai trò Giám đốc Vận hành (COO).

� Với những trải nghiệm thực chiến của mình, anh Tùng sẽ chia sẻ cách người điều hành phân bổ ngân sách và cách công nghệ chủ động cầm lái để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
� Host đồng hành: Chị Nguyễn Tuyết Hồng (Ban Điều hành DLCC).

� Tham gia DL-TALK 01, bạn sẽ mang về:
- Động lực chuyển mình: Tại sao Tech Leader cần vươn lên nắm quyền làm chủ?
- Góc nhìn Business Owner: Sự thay đổi từ tư duy dự án sang việc lèo lái và vận hành tổng thể.
- Tính khả thi trong lộ trình chuyển đổi và nghệ thuật truyền cảm hứng của người Lãnh đạo.

� Thời gian: 20:00 - 21:30 | Thứ Tư, ngày 20/05/2026.
� Nền tảng: Livestream trực tiếp trên các nền tảng Cộng đồng Lãnh đạo số.

Hãy tag ngay những người đồng đội Tech Leader, IT Manager của bạn vào bài viết này để cùng nhau bước lên một nấc thang lãnh đạo mới!

Bên cạnh đó, nếu Anh/Chị quan tâm đến hành trình chuyển hóa tư duy để trở thành một Lãnh đạo số, chương trình Digital Leaders Coaching mùa 11 (2027) hiện đã bắt đầu nhận hồ sơ đăng ký sớm tại: https://digitalleaders.coach/tuyen-sinh

Digital Leaders Coaching

14/06/2026

12/06/2026

07/06/2026

03/06/2026

26/05/2026

25/05/2026

25/05/2026

22/05/2026

20/05/2026

Address

Telephone

Website

Alerts

Contact The Organization

Shortcuts

Share

Category